本·霍洛維茨，硅谷資深創(chuàng)業(yè)者，“硅谷最牛的50個天使投資人”之一。1999年他與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司，后轉(zhuǎn)型為Opsware公司，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，數(shù)次帶領公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。多年以后他用這樣一句話總結他的創(chuàng)業(yè)時光：“在擔任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經(jīng)搞砸時，你該怎么辦。在這本真誠而實用主義的書中，IDG資本為你摘取了其中22條你一定會關心的創(chuàng)業(yè)軍規(guī)，祝你有所收益。

1. 陷入困境時你該怎么辦？

你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。

人們總是問我，當一名成功的CEO的秘訣是什么？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和無路可走時選擇最佳路線的能力。

大多數(shù)管理書籍的重點都是如何正確地做事，不要將事情搞砸。但我的經(jīng)驗卻是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必須要做的事。

2. 面對創(chuàng)業(yè)中的掙扎怎么辦？

所有出色的企業(yè)家都會經(jīng)歷掙扎，而且是苦苦掙扎，人人都會掙扎。

幾條小建議：

第一，不要扛下所有責任：當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔出去。

第二，這不是國際跳棋，而是國際象棋。天無絕人之路，總有一步棋可走

第三，只要堅持下去就有轉(zhuǎn)機：在科技行競爭中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發(fā)現(xiàn)，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現(xiàn)在眼前。

第四，不要過分苛責自己：公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數(shù)錯誤，要正確評估自己，苛責于事無補。

第五，請記住，這是區(qū)分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事業(yè)，這就是挑戰(zhàn)。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。

3. 失敗者的謊言從何而來？

當公司在重大競爭中屢屢失手時，管理者和員工就會絞盡腦汁地編造一些頗具創(chuàng)意的說辭，幫助自己逃避顯而易見的真相。

人，尤其是那些創(chuàng)建事物的人，只愿意聽好消息。

他們并不是在欺騙別人，而是在欺騙自己。

4. 聰明方法還是笨方法？

在生意場上，也許沒有什么比面臨生存威脅更可怕的了，很多公司或企業(yè)中的人都會不惜一切代價，避免這種威脅。他們會尋找一切可替代物，一切出路，一切接口，只為了在一場競爭中生存下去，在本該英勇奮戰(zhàn)的時候卻逃之夭夭。

這種時刻你就要問問自己，“如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？”

5. 為何要實話實說？

第一，信任：沒有了信任，溝通就會中斷。在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。一名CEO在一段時間內(nèi)擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。

第二，參與解決問題的人越多越好。一個人，無論多么出色，他都無法解決自己不了解的問題。

第三，健康的企業(yè)文化會鼓勵員工公開壞消息。這些信息對公司的健康發(fā)展也許至關重要。

6. 好公司和爛公司的區(qū)別？

好公司：

員工可以專心工作、相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益，再這樣的公司里工作才會有真正的快樂。

每個人早上一睜開眼睛就知道所做的工作高效有用，會使公司和自己都發(fā)生改變。

壞公司：

人們會把大量時間都用在捍衛(wèi)公司利益，阻止明爭暗斗以及改善不完善的工作流程之上。

不清楚自己的職責是什么，因此也就不可能知道他們到底有沒有完成工作。

即使他們用超長時間完成了工作，卻完全不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。

當他們終于鼓足勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著對現(xiàn)狀進行辯護，然后就將問題擱置一邊。

7. 如何解雇員工？

第一步，保持頭腦清晰：過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你必須面對的。

第二步，當機立斷：一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行。如果走漏消息，就會橫生枝節(jié)，麻煩不斷。

第三步，對裁員的原因要有清晰的認識：如果公司裁員的原因是公司業(yè)績欠佳，傳遞給公司和被辭退人員的信息就不應該是“裁員非常必要，我們要借此機會考核大家的工作績效”，而是“公司經(jīng)營不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工”。承認失敗看起來沒什么了不起，但請相信我，這實際上非常了不起。

第四步：對管理人員進行培訓：培訓管理人員，并遵循一條黃金法則：“自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事。”

第五步：向公司全體人員發(fā)表講話：尊重，以及把握尺度，畢竟公司還要向前發(fā)展。

第六步：一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現(xiàn)。

8. 如何裁掉高管？

第一步：分析根本原因

盡管你可以以表現(xiàn)不佳、能力不足或工作懶散為由解雇高管，但更重要的是，搞清楚自己為什么給公司招錯了人。

第二步：告知董事會

得到他們的支持和理解；獲取他們的意見，讓他們批準解雇補償金區(qū)分方案；保護被解雇高管的聲譽。“你無法讓他保住自己的工作，但你絕對可以讓他保住自己的尊嚴。”

第三步：為面談做好準備

原因要清楚，說話要果斷，確定解雇補償金區(qū)分方案。

第四步：準備向公司宣布消息：一定要用積極正面的方式，不要給人“一腳將高管踹出公司”的感覺。公司里最優(yōu)秀的員工有可能是這位高官最好的朋友，貶損他只會讓人擔心自己會落得和他一樣的下場，這是你想傳遞的信息嗎？

9. 依次管理好人、產(chǎn)品和利潤

和最強悍的哥們兒一起打拼，和最聰明的哥們兒一起賺錢。

在人、產(chǎn)品和利潤之中，管理好人是最難的，管不好人，其它兩項就無從談起。管理好人意味著公司應該提供一個良好的工作環(huán)境。

但事實上，大多數(shù)工作場所遠遠稱不上良好。當組織規(guī)模擴大時，重要工作可能被人忽略，最勤奮的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各種范圍縟節(jié)可能會扼殺創(chuàng)造力，讓一切變得毫無樂趣。

10. 創(chuàng)業(yè)公司為何要進行人員培訓？

在麥當勞工作的人都會接受崗位培訓，但是從事更復雜工作的人們卻不需要培訓。這毫無道理。

生產(chǎn)力：培訓是管理者可以開展的最有效的活動之一，考慮一下你是否有可能為自己所在部門的員工舉辦4場總共12小時的培訓講座，假如培訓班有10名成員，第二年，這10名成員為公司工作的時間總計會達到1.2萬個小時，如果你的配需令這些員工的業(yè)績提高1%，那么你用于培訓的12小時就相當于為公司帶來了200個小時的工作量。

績效管理：對員工進行崗位培訓時，管理者應該清晰地提出工作期望。

產(chǎn)品質(zhì)量：不給工程師進行適當?shù)呐嘤枺尮こ處煷颐ν瓿扇蝿眨筒粫袃?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品架構。

員工留任：我發(fā)現(xiàn)人們辭職主要有兩個原因

第一，他們討厭自己的管理者。缺乏指導、職業(yè)發(fā)展前景不明朗、收到的反饋多為負面的，這些因素通常會令員工感到驚恐不安。

第二，學不到東西：公司沒有投入資源，幫助員工學習新的技能。

而一個出色的培訓項目可以直接解決這兩大問題。

11. 大公司主管為何難以勝任小公司的工作？

雇用一名大公司主管之后，你會面臨兩種危險的不匹配情況：

第一，節(jié)奏不匹配。這樣的主管已經(jīng)習慣于長期處于等待狀

第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和創(chuàng)建新公司大不相同。

12. 在沒有招聘經(jīng)驗的情況下，怎樣才能找到優(yōu)秀的人才？

第一步，知道自己想要什么。想知道自己想要什么樣的人才，最好的方法是在該職位上親自體驗一番。引進專家也十分有益。最后，你心里要清楚自己對加入公司的人有什么期待。

第二步，控制招聘流程

寫下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺點；設置檢驗招聘標準的問答題目，組成面試小組，并進行秘密調(diào)查和公開調(diào)查。

第三步，單獨做決定。做決定是一份孤獨的任務，但總得有人來做。

13. 如何最大限度地減少辦公室政治？

第一，選拔員工時要衡量對方的野心有多大？

第二，建立嚴格的流程來防范潛在的辦公室政治，并認真執(zhí)行業(yè)績評估與業(yè)績獎勵、機構設置和職權劃分、員工的提拔等等。

14. 該不該招資深人士？

任用那些曾有過相關創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人可以加速成功的過程。如果使用得當，你有可能刷新紀錄，如果使用不當，你就會一敗涂地。

當資深人士加盟后：

第一，要求他們順應公司的企業(yè)文化，不能因為資格老而輕易讓步。

第二，制定清晰明確的高標準工作要求，不能只滿足于對方比你更勝任這份工作，因為你聘用他們就是為了讓他們做你不擅長的事。

第三，他們不僅要完成任務，還要善于與人合作，成為團隊的一份子。

15. 應該從好朋友的公司挖人嗎？

首先，你可能會失去朋友。

其次，即使要去朋友公司招人時也一定要招頂尖人才，否則你只是平添了一些平庸之輩而已。

16. 為什么帶小狗上班或在上班時做瑜伽不算是企業(yè)文化？

企業(yè)文化是一種工作方式，讓企業(yè)實現(xiàn)以下目標：

讓你的公司獨樹一幟。

保證重要的生產(chǎn)標準得以貫徹，如“讓顧客滿意”或者“讓產(chǎn)品出眾”。

幫助你挑選那些有助于你實現(xiàn)目標的員工。

而帶小狗上班或者做做瑜伽足夠吸引人的眼球，但是它沒有建立一種核心價值觀來推動公司的發(fā)展，使公司在業(yè)界的地位堅若磐石。它可能是一份加餐，但與企業(yè)文化無關。

17. 最難掌握的CEO決勝技

我認為一個CEO最難做到的，就是對自己內(nèi)心的控制。

如果按照百分制來衡量CEO們的優(yōu)劣，那么平均分只有22分。這個成績對于學業(yè)史輝煌的人來說絕對是極大的心理挑戰(zhàn)。我原本以為自己的內(nèi)心足夠強大，但我錯了，我其實很脆弱。但是從根本上講，心理問題是每個管理者都無法回避的一場個人戰(zhàn)爭。

我的建議是：

多交朋友。 從心理學角度來看，與曾有過類似經(jīng)歷的人交流會對你大有裨益。

把想法寫出來。寫的過程會使你思路漸漸清晰。

盯著路，別看墻。你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你想要躲避的東西。

18. 膽怯和勇敢只有一線之隔？

你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會增加一分。

普通人的借口

CEO的借口

智者千慮，必有一失。

這是生死攸關的決定。

我所有的朋友都這樣的想的。

大家都不贊同我的做法，我不能違背民意。

那些厲害的人都是這樣做的。

業(yè)內(nèi)的行規(guī)就是這樣，我不知道它違法。

它不夠完美，所以我放棄競爭。

我們從未生產(chǎn)出符合市場預期的產(chǎn)品，因此我就沒指望他們能賣得出去。

19. 順境CEO/戰(zhàn)時CEO分別該怎么辦？

不同時期要采取截然不同的管理方式。順境時，領導者必須最大限度地拓展現(xiàn)有機會，因此他們的管理策略是以推動全方位、多層次的創(chuàng)新與貢獻為重心。相反，當公司身處逆境時，領導者拼盡全力也要一發(fā)命中目標，能否走出逆境完全取決于領導者能否有效地完成使命。

有趣的是，多數(shù)管理書籍都在探討如何在順境中當好CEO，很少提及逆境中的管理策略。

20. 優(yōu)秀領導者的特質(zhì)？

我認為領導才能是那些可以衡量一個領導者基本素質(zhì)的因素：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。

那么哪些特質(zhì)會吸引人們追隨這個領導者呢？我認為大致有以下三點：

有勾畫藍圖的能力。

又讓他們追隨你的能力

有實現(xiàn)理想與抱負的能力

以上三條特質(zhì)對于每個CEO來說都至關重要，而且它們之間也是相互促進的關系。如果大家信任你，就算你拙于言辭，他們也會跟從你。如果你能力出眾，他們就會信任你并且聽從于你。如果你能勾畫美好藍圖，大家就會耐心等待，并且在涉及他們的利益時給你留出更大的余地。

21. CEO的類型，你是“一”還是“二”？

我認為，管理公司所必需的兩項核心技能：

第一，目標明確，知道自己該做什么。

第二，能帶動全公司去實現(xiàn)這個目標。

我把那些更樂于為公司確立目標的CEO稱為“一”，把那些更喜歡在實踐中推動公司發(fā)展的CEO稱為“二”，盡管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些與生俱來的弱點都可以得到彌補。一個CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就無法長遠走下去。“一”們會導致公司一團混亂，“二”們則會延誤戰(zhàn)機。

22. 你該賣掉你的公司嗎？

在情感和理智上都做好準備是有必要的。

理智上來看，在分析是否該轉(zhuǎn)讓公司這個問題時，你最好先問問自己：

第一， 我是否在一個很大的市場中搶占了先機？

第二， 我是否有把握成為這個市場中的頭號種子選手？

而情感因素會然你陷入人格分裂的窘境，“你怎么能將自己的夢想轉(zhuǎn)讓出去”和“做生意難道不就是賺錢嗎”兩種聲音會在你頭腦中盤旋，唯一的解決辦法就是給這兩種聲音都裝上消音器，要領如下：

給CEO發(fā)工資：大部分風投資本喜歡那些把全部身家都投在公司的老板，因此他們認為CEO應該只拿極低的薪水。然而在現(xiàn)實情況中，給CEO支付工資是比較合理的做法，這可以保證“留下或轉(zhuǎn)讓”不會直接受CEO個人財務狀況的影響。

對公司前景思路清晰，態(tài)度明朗。如果公司在一個很大的市場中占領了先機，并且極有可能成為同行業(yè)中的頂尖者，就讓公司繼續(xù)獨立運作。若不是，就不妨轉(zhuǎn)讓。這條原則考慮的是投資人和員工雙方面的利益。

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