踢好ERP項目的臨門一腳――項目驗收

　　我喜歡看球，但我喜歡的是籃球，因為打的多，看的也多。足球因為場地的原因自己踢的少，再加上國足眾所周知的原因，我也看的少，所以關注的很少。但偏偏就是這個我不太關注的東西，最近在廣東和浙江一些區域做培訓的時候，都被問到了如何“踢球射門”的問題。還好，不是足球的問題，問的是關于ERP項目實施中的問題，如何踢好“臨門一腳”DD如何做好ERP項目的驗收。

　　先來關注一下，我的學員們都在ERP項目實施的項目驗收上碰到什么問題了呢?

　　DD“按照項目實施計劃，這個項目本來是三個月內就要上線成功，并進行項目驗收的，但客戶遲遲不肯進行驗收，因為客戶覺的驗收完了之后我們就走了，他們的系統就沒有人管了。而且他們心里還有一個小算盤，只要他們不驗收，我們就不能跟他們計算服務開始日期，那么他們可以晚幾個月開始交服務費。”一個學員最近實施的一個項目碰到這樣的情況，一臉無奈地向我說道。

　　DD“我們有一個客戶更是離譜，我們的系統都已經走到了項目上線的階段了，他們已經開始用系統跑數據快跑了快兩個月了，我說驗收，他們非說還是屬于試運行階段，要等到試運行三個月之后才驗收，我都快要崩潰了。”另一個學員說出了他的苦惱。

　　DD“項目上線了，客戶所有提的需求我們也滿足了，客戶也認為可以說驗收了。但在驗收的時候要我們提供所有的項目文檔，列了一個資料清單給我，足足有一頁紙的資料，我哪來這么多的資料給他們呀。所以驗收又成了扯皮扯不清的事情。”說到驗收，我們的某位學員在大量文檔的準備上犯了愁。

　　看完我們學員的報怨，我們再來看一下客戶方，在項目驗收的問題上，都是怎么說的呢?不管如何，都看一下正方和反方都有一些什么想法和意見吧。

　　DD“我們的一個項目實施了三個月，我們有幾個很重要的需求都不幫我們解決，一直就拖著，我們也很著急地要求他們解決問題，可他們就是置之不理，到了收錢(注：這里就指項目驗收)的時候就很積極。既然他們會拖，我們就不會拖嗎?看誰拖誰吧。”一個客戶的項目經理在說到項目遲遲不能驗收的時候說道。

　　DD“項目驗收不驗收對于我們來說不重要，反正我們的系統已經開始用了，用了2個多月的時間，目前也沒有發現什么問題。用的挺好，就沒有什么必要開項目的驗收會了吧，反而開個項目驗收會還要這個領導那個領導到場，組織起來太麻煩。”一個客戶的財務經理曾經這么告訴我。

　　DD“項目我們也急著想驗收，可是當初軟件公司承諾我們上了系統之后會得到這樣那樣的管理提升和改進，我現在可是一點也沒有看到，軟件公司也給不出一個有效的數據來反映這個系統到底起什么作用了。我們老板也在問我系統用了之后有些什么價值，軟件公司答不上來，我也答不上來，我怎么敢和我們老板說驗收的事情?”某公司的網管小吳說到ERP項目驗收就犯難。

　　從項目實施方，以及客戶方來說，雙方都在項目實施上面碰到了各自的難題，雙方對項目驗收的理解也不一樣，而且非常重要的一點是驗收的時間點、驗收的內容，以及項目驗收的標準都是標準不一，從這一點上來說，這也是項目驗收難的關鍵所在。

　　項目為什么拖著不肯驗收

　　客戶是上帝!這句話沒有錯吧，肯定沒錯!但也有人說了：客戶您是上帝，所以不適合在人間呆著，您老人家還是回天上去吧。Oh，My God!還有這么說客戶的嗎?這種情況還真是有的，特別是在碰上客戶對ERP 項目遲遲不肯驗收，公司對這個項目的驗收及結案比催命鬼還要急的時候，就恨不得沖進客戶老總的辦公室，搶出公章直接在驗收書上蓋章了。

　　但作為實施顧問來說，是否需要反思一下，客戶為什么不肯對項目進行驗收呢?只有知道原因，才好出對策。知道了原因之后，才有可能在具體的項目實施過程中規避這些問題，為客戶提供滿意的服務來打動客戶，再也不用想著把“客戶這個上帝送回天庭!”的想法冒出來了。

　　總結一下客戶為什么不對項目進行驗收呢，我和我的學員們總結了如下幾個常見的原因，但也有一些個案的原因不是太具有代表性，所以在這里就沒有列出來了：

　　1、驗收標準不統一：很多時候，ERP實施顧問是把項目推進到上線，就認為是可以進行項目驗收了。而客戶認為是ERP項目中所有的問題都解決清楚了，這個時間才可以進行項目驗收，這個時候就有項目驗收的時間標準不統一的問題。

　　還有，很多時候客戶認為是ERP項目驗收標準是解決了他的所有需求，而軟件公司的驗收標準是解決了客戶的標準需求，這些需求是指在合同中明確規定的內容，沒有包括客戶的個性化需求，這里就有一個項目驗收的評價標準不統一的問題。

　　還有非常重要的一點就是：ERP軟件廠商往往把項目驗收作為收取尾款的一個評價標準，而客戶擔心的是收完了尾款，有什么問題，再讓ERP軟件公司來干活的話，就有難度了，所以ERP軟件公司是把驗收和收款掛鉤的，而企業方不想把這兩個事情掛到一塊。

　　2、客戶需求不滿足：客戶對ERP項目不驗收的一個重要理由就是其需求沒有得到滿足。很多時候ERP軟件公司的實施顧問認為已經解決了客戶大部分的問題，剩下的問題也就是幾個操作性的問題，或者只是簡單的報表及統計的問題，對問題的重要性沒有充分的認識。這樣的話雙方的分歧就越來越大，想在這個時間就談驗收，自然不合適了。

　　我親身經歷的一個項目，在與項目實施顧問溝通的時候，這個顧問告訴我客戶的滿意度很高，大多的需求也已經解決掉了，只有2個小問題，客戶也被說服了，項目可以進入到驗收階段了，甚至客戶還有新的業務需求，可以向客戶銷售新的模塊了。但當我轉身來到客戶現場的時候，才發現客戶認為這兩個小問題根本就是核心問題，不解決的話客戶的系統應用是會受到嚴重影響的。所謂的要增加新的模塊，是因為聽實施顧問說只有增加了這兩個模塊才能解決這兩個問題，客戶有上當受騙的感覺，覺的人家是設套了讓他增加模塊。

　　3、項目成果不明確：ERP項目在上線之初都明確的目標的，但很多企業在ERP上線了之后，突然發現各個操作崗位的人員更忙了，甚至有些原來很有條理的地方也有亂子了。還有上ERP系統當初所說的庫存周轉提高多少天，庫存降低多少金額，應收賬款減少多少錢。這些目標通通都沒有實現。能實現的無非就是很多是手工操作的工作，現在變成了用電腦操作而已。整體而言沒有體現出有什么效果，這個時候如果要說ERP項目驗收，自然就覺的沒有達成目標，不能驗收了。同時這里也有一個就是項目目標不明確的原因存在，因為目標不明確，導致雙方的評估標準不統一，項目雙方對于項目的成果認知也是不一樣的。

　　4、客戶滿意度不夠：為什么ERP項目實施需要顧問?顧問最大的作用就是利用其專業知識、企業管理知識、技術能力以及溝通能力推動項目的前進。而很多實施顧問因為能力的不到位，一個項目做的是七上八下，整個的過程極其不順。而且與客戶在項目溝通的過程中也沒有發揮顧問的作用，導致客戶對這個顧問的滿意度極低，進而對這家ERP軟件公司的滿意度極低。這個時間要提出項目驗收，那客戶就會采用一個“拖”字了。這就是典型的項目雙輸的結局，ERP系統在客戶那沒有用好，ERP軟件廠商也結不了案，這個項目自然也就毫無利潤可言了。

　　5、項目文檔不齊全：ERP顧問都是技術出身，學的都是理工科的，最害怕的事情是什么呢?寫文檔!而ERP項目實施的時候最忌諱的是什么?最忌諱的什么事情都是口頭約定，口說無憑!在客戶那，明明流程是確定下來要這么走的，明天就改成那樣走了。明明是說這個功能改完了之后就不會有其它要求了，結果明天又來一個新需求，沒完沒了，項目自然就失控。到了項目驗收的階段，客戶問一下實施顧問：你來我們這里做了三個月的項目，你們公司都做了一些什么工作呀?我怎么感覺你沒有做什么事呢。這個時候實施顧問一無項目日志，二無項目周報，自然也就無從展示他在客戶這里都做了哪些工作了，即便口頭上匯報說做了什么工作，又變成“口說無憑”了，這個時候想要客戶驗收，靠的是“空口白牙”，自然這個事情也就不靠譜了。

　　6、客戶根本就無賴：還有一種客戶屬于“無賴”型客戶，在項目實施到了驗收階段的時候，該做的工作都做到位了，客戶也提不出什么正當需求來了，而且系統也應用了兩個月時間，也能看出階段性成果了。但客戶為了延遲付款，甚至是為了能夠使服務期延期生效，就采用“無賴”的做法，拖著不驗收，反正系統也已經上線使用了。這種客戶在國內企業信用不夠好的情況，還是時有發生的。碰上這種客戶，我給我的學員的建議是：該怎么辦就怎么辦，即便堵著客戶的大門，也是要把人堵住，把你的項目給驗收掉的。

　　我有一個學員跟我說過一個案例：他有一個客戶買了財務軟件，在項目實施完兩個月都不付款，也不驗收。他沒有辦法只有讓銷售員天天跟著客戶的財務經理，也是老板娘。直到這位老板娘因為要生小孩進產房了，他還和企業的老板在待產區等著，這個時候老板終于受不了，跟他說：去銀行吧，我把錢轉給你。所以，碰到無賴客戶，不妨也可以“無賴”一些。

　　對ERP項目經理說項目驗收

　　最后是要對ERP項目中的項目經理說的，這里的項目經理，我指的是企業方和ERP軟件廠商方的雙方在內的項目經理。我想說的是怎樣才能做好項目驗收。套用本文標題的一句話，ERP項目驗收，如同踢足球的臨門一腳，在踢這一腳之前，項目的雙方經過發球，把球經過中場的傳切，掩護送到前場，再由前鋒找準時機、掌握好角度踢出這最后的一腳，最終破門。對于ERP項目中，項目啟動如同開球，項目的實施主計劃就是整個戰術，球員是企業和軟件公司雙方所有的項目相關人員，特別需要注意的是：雙方的球員絕對不是企業方和軟件方的人，在這個時候大家是戰斗在同一條戰線的，而不是對手;對手就只有一個：一切項目存在的阻礙與困難。球開出來之后，需要項目雙方人員，也就是場上球員的配合，而我們軟件方的顧問在這個時候往往起的是教練的作用，而企業的老板則是這支球隊的老板，大家的目標一致：那就是進球取勝。

　　最后在這里總結一下項目驗收需要注意的幾個要素：

　　1、什么是項目驗收?項目驗收簡單點說就是對之前項目的整個工作進行評估，評估一個項目是否成功完成，是否達到了結案的標準。項目驗收的主體是企業方，因為項目是否成功是由應用方說了算，但這個過程也是需要軟件方提供一些協助，包括項目過程文檔、項目成果、項目驗收方法確認等一些工作都需要軟件方一起來完成。

　　2、什么時間驗收?我認為項目驗收往往時間點是和項目的規模大小有關系的，一個復雜的大項目可能前后持續時間超過1年，而且項目也可能會被分解為不同模塊在不同部門的應用，都有階段性的項目目標，這個時候項目驗收就需要按照階段性目標進行分步驗收，邊實施邊驗收，而且階段性驗收工作可能是成為下一個階段項目啟動的依據，也成為一個項目階段的里程碑。如果是一個規模不大的項目，在三個月的時間就實施完畢的話，那我建議在項目上線的2個月以內進行驗收，因為在這個時間，系統運行已經有超過一個月的時間，公司的流程如果順暢，數據也準確，需要的報表無誤，相關的業務流程中的管控點得到控制，這些評估的結論基本上是可以得出來的，那這個時間點可以說是恰當的。

　　3、驗收的標準是什么?驗收的標準很簡單，以項目目標為準，這個項目目標就需要在項目啟動之時，把項目目標細化，并在項目開始的階段就把這個目標作為整個項目的行動目標，這樣項目驗收也就不會在后期因為標準不統一，導致雙方的爭執不斷了。

　　4、怎么做項目驗收?項目驗收是一個正式的工作，也不像某客戶所說的那樣可有可無的工作，因為一個項目完成了之后，雙方都需要總結。而且也需要對系統運行的后一步工作進行安排。所以項目驗收往往需要雙方的高層到場，對項目的過程進行復盤，對項目的成果進行展示，對項目中存在的不足進行總結，并安排后續的工作。驗收的內容可以包括：項目過程文檔、軟件產品、操作手冊、產品指南、維護方法、數據資料的交接;項目目標的實際情況;項目雙方人員工作的評估;系統運行狀況的總結;系統需求的總結與實現評估，特別是二次開發內容的測評等等。還有一項就是知識傳遞方法是否已經被客戶方學會的內容。

　　5、驗收完了之后干什么?項目驗收結束了之后，并不代表著萬事OK了，而是代表了一個階段的結束，另一個階段的工作又開始了，因為ERP系統這個時候由實施狀態轉向運維狀態，那么這個時候就需要用系統運維的方式來對待企業的應用與服務了。這就像足球賽，破門進球了只是代表了熱身賽結束了，而正式比賽這個時候才剛剛開始。

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