在易到用車和滴滴打車那樁齊大非偶、不被看好的緋聞之后，滴滴和快的卻喜結秦晉之好了，“傷心”的易到隨即向商務部提出了舉報，而冷眼旁觀的神州專車也沒有送上祝福，這段堪比偶像劇的感情糾葛背后，所折射的是當事企業(yè)很難向媒體傾吐的行業(yè)困惑和商業(yè)焦慮。

合并案宣布的這十多天以來，媒體對打車專車業(yè)務的未來格局已有很多解讀，但往往基于特定的預設立場，又因為缺乏數(shù)據(jù)支撐，其實有諸多毫無根據(jù)的揣測。本文更多依據(jù)數(shù)據(jù)及商業(yè)邏輯來對此案進行一些辨析。

追問一：這樁交易的敏感與微妙處在哪？

對于滴滴和快的合并的消息很多人最初的感覺是震驚，因為交易中存在一些正常商業(yè)思維難以解釋的問題，特別是還有易到用車的烏龍緋聞攪局，而真相的復雜則超出很多人的想象，這樁交易究其實質是中國式公司治理、投資人商業(yè)謀劃的混合產(chǎn)物。

首先當然是燒錢帶來的成本壓力。打車之戰(zhàn)的補貼高峰出現(xiàn)在2013年末，那是移動支付快速成熟的關鍵時期，滴滴和快在最高峰時每天2000萬美元的補貼即令錢多如山之騰訊和阿里也無法承受，亦如快的CEO呂傳偉所說完全“不可持續(xù)”，2014年第一季度，騰訊已經(jīng)基本停止了對滴滴的資金支持，在殘酷競爭中快速失血的滴滴快的不僅令其創(chuàng)始團體騎虎難下，雙方的財務投資人也陷入前所未有的困窘之中，合并只是一種本能的自救。

合并的另一個驅動力是資本層面的。在高速迭代的資本模式下，新一輪融資已達7億美元的滴滴和快的面臨著與Uber一樣的問題：以他們的燒錢速度，再想通過融資擴張已經(jīng)非常困難，高估值本身就是一把雙刃劍，尤其是存在強大競品、政策未明的情況下，因此無論是Uber還是滴滴快的，勢必都會在2015年完成IPO，如果兩家公司繼續(xù)惡性競爭，既不符合投資人的利益，也會使融資風險大增。快的打車曾經(jīng)吸納了一嗨租車的2500萬美元投資，作為回應，滴滴的程維曾經(jīng)與神州租車有過接觸，后者上市后荷包充盈，但因為正醞釀自己的專車品牌——神州專車，所以雙方的會談無疾而終。

事實上滴滴和快的秘密籌劃合并已有數(shù)月之久，但在創(chuàng)始團隊和大多數(shù)投資方達成共識的情況下，合并卻遭到阿里方面的頑強阻撓。由于擔心掌握微信支付入口的騰訊在這次交易中獲利更多，阿里一度對這樁交易有行使否決權的沖動。于是為人作嫁的易到用車適時出現(xiàn)了，并在這樁交易里扮演了一個頗為戲劇化的角色，滴滴通過放出與易到合并的“內幕消息”，變相對阿里施壓，至少從結果看，這個中國式權謀還是相當成功的，無端入局的易到當然不肯配合，CEO周航在微信中直斥一切都是“胡說八道”，甚至向商務部發(fā)起了反壟斷舉報。

在公司治理上，滴滴和快的合并案使用了少見的Co-Ceo二元化共享權力結構，新公司對此給出的解釋是有利于避免惡性競爭，又保留了兩家公司的優(yōu)良基因，未來仍然可以平行而獨立的開展業(yè)務，這純粹是一個天真的謊言。二元化權力體制過去和將來在中國都不太可能取得成功，即使在古希臘的斯巴達，二王制也是有明確分工的，共和時期的羅馬執(zhí)政官可以有多人，雖然權力很大，但任期極短，在特殊時期，元老院仍會提名有無限權力的“迪克推多”。中國創(chuàng)業(yè)型公司需要的是不打折扣的執(zhí)行力，Co-Ceo的松散化管理只能是自取滅亡。盡管合并之后滴滴和快的都一再強調雙方的管理團隊會留任，但事實是以呂傳偉為代表的快的團隊肯定會退出，新公司的所謂辟謠更像是為了穩(wěn)定軍心而許下的善意謊言。

在這樁交易中，騰訊和阿里最先完成了角色轉換，他們的身份已從戰(zhàn)略投資者轉型為普通的財務投資人，雖然“二馬”都在第一時間對新公司送上了祝福，但對公司的重要決策不再享有否決權，這可以讓程維不再糾結于兩大金主的恩怨情仇，獨立自主地開展業(yè)務，但很大程度上也意味著曾經(jīng)讓滴滴和快的賴以成功的那種輸血式支持將趨于弱化。

其次，新公司的控制權眾所周知轉入了滴滴系手中，但整個交易中刻意留連于聚光燈下的柳青與低調謹慎的程維，未來的權力分配與平衡還待觀察。

追問二：滴滴快的合并后到底有多可怕？

從表面看，大多數(shù)人普遍認為滴滴和快的的合并將使中國出行市場誕生一個前所未有的巨無霸，新公司的市場份額似乎也證實了這一點，但真相并非如此簡單。雖然出行創(chuàng)新是科技圈的熱門話題，但這一行的很多內部情況仍不為外人所知，諸如滴滴、快的、易到甚至Uber都不是上市公司，并沒有義務公布他們的運營狀況和財務數(shù)據(jù)，這也使得外間的浮議如霧里看花，很多撓不到癢處。

首先，Uber的情況完全不足以作為參考，因為中國和美國是兩個截然不同的市場。2013年，Uber已能做到1070萬美元的單日收入，另遑論在美國這樣的成熟市場，Uber可以在毛收入中提取約20%作為凈營收，反觀國內，由于出行體驗不成熟，滴滴們不得不逆向復制Uber模式，先進入相對成熟的打車市場，導致切入專車服務的時機過晚，再加上騰訊和阿里的推波助瀾，使得惡性競爭成為常態(tài)，燒錢式補貼這種不正常的商業(yè)行為則長期存在。Uber的移動支付一直是用信用卡來完成，后來才增加Paypal這樣的三方支付平臺，而滴滴和快的主要是依賴微信和支付寶，乘客付給司機的車費很難被認定是滴滴和快的們的營業(yè)收入，在兩家公司合計占有打車市場99.8%份額的情況下，這也是他們敢于不把合并案報請商務部的信心所在。

我們在這里披露一些數(shù)據(jù)，可以約略勾勒出這個行業(yè)的一些情況：

滴滴和快的的收入究竟是多少？準確數(shù)字令人震驚，2014年兩家公司的合計收入只有2500萬美元左右，差不多也就是Uber兩天的收入，如果橫向對比汽車租賃公司，如神州租車的年營收在6億美元以上，小得多的一嗨租車也有1億美元。在滴滴和快的這種可憐的營收規(guī)模上，去討論諸如壟斷這樣的問題，無疑略帶諷刺意義。如果僅以專車業(yè)務而論，一號專車平均每天的訂單量在6—8萬左右，滴滴專車略多為8—10萬，其中來自北京的訂單大約占到10—15%，但系統(tǒng)派單的成功率不到40%，且絕大部分是由無法滿足的打車業(yè)務導入，單均金額集中在50—80元區(qū)間，以2014年11月為例，一號專車當月下單總人數(shù)為23.2萬人，其中新增會員有18.8萬人，說明專車業(yè)務目前非常依賴新客推廣和打車業(yè)務的導流，由于拼補貼的過度競爭，下單用戶的留存率并不理想，5個月后的留存率不到40%。

好消息是專車用戶的月均訂單量是增長的，一號專車單個用戶的月均訂單量在整個2014年都是持續(xù)增長的，雖然增長的幅度不大，從1月的2.37單提升到12月的3.75單。再從支付方式上看，專車被證明是一項高頻的剛需服務，具體表現(xiàn)是愿意綁定信用卡并樂于充值的用戶逐漸增多，一號專車的數(shù)據(jù)是2014年11月充值的人數(shù)就達1.4萬人，充值總金額近400萬，人均充值金額近300元，這也是神州專車剛剛上線，就啟動大規(guī)模充值返利活動的根本原因。

不過數(shù)據(jù)同時也反映，滴滴和快的以私車為核心的專車服務存在明顯瓶頸，2014年7月，快的推出一號專車之后，一直在大力擴展車源，這與滴滴專車的作法如出一轍，但擴充的速度遠不如人意。截至2014年底，一號專車在北京僅有400余臺車輛，全國注冊的司機總數(shù)亦不超過1.5萬人，以這個數(shù)字再匹配訂單量，可以約略算出平均每個司機的日單量在5-7單左右，對比快的打車一個月3500萬的訂單量，可謂九牛一毛。

數(shù)據(jù)只是印證了一個基本事實，滴滴和快的在業(yè)務層面遠沒有人們想象的那樣成功，在專車這個全新的市場，他們也只是剛剛起步，日均訂單量大致相當于易到用車，毫無優(yōu)勢可言，2015年1月上線的神州專車的訂單量也已逼近這個水平。未來的競爭將更聚焦于規(guī)模，整合后的滴滴快的將用盡一切辦法將優(yōu)質用戶從虧損的打車業(yè)務輸出到專車服務，而神州租車將把原有的短租自駕客戶輸出到神州專車，這個輸出和轉換過程對幾家企業(yè)來說都可謂生死攸關。

追問三：新專車之爭格局？

今年對于所有出行創(chuàng)新企業(yè)來說都是決定性的，可靠消息顯示，Uber與滴滴快的合并后的新公司都將在今年IPO，但事實證明，打車應用在中國不可能成為一個有效的商業(yè)模式，出租車作為公共交通的組成部分，有著特殊的行業(yè)門檻和準入機制，盡管改革的呼聲不斷增長，也有輿論的有力支持，要在這個細分市場中攫取利潤仍是一個極不現(xiàn)實的商業(yè)訴求。

滴滴和快的轉型專車服務是大勢所趨，但模式上存在政策和法律風險，盡管兩家公司曾多次宣稱100%與租賃公司合作，但事實上絕大部分中小租車公司也都是依賴私車掛靠的，資質問題并不能單純依靠與租車公司的一紙合約而解決。租賃牌照特別是一線城市的租賃牌照掌握在如神州租車這樣的大型租車公司手中，神州租車僅在北京就擁有約1.3萬張牌照，這有助于理解為什么一號專車經(jīng)歷了半年的運營，在北京仍然只有400余臺車輛，而上線不到一月的神州專車僅在北京就坐擁4000多臺運營車輛。指望法律政策在短時間內開放私家車運營是天方夜譚，因為這在任何國家都沒有先例，強如Uber在歐美也遇到了前所未有的阻力。

專車服務另一個必須解決的問題是虧損，沒有任何一個正常的商業(yè)模式可以躺在創(chuàng)新光環(huán)背后卻經(jīng)歷著無休止的虧損，在騰訊和阿里這樣的戰(zhàn)略投資人退位之后，滴滴快的將不得不認真考慮贏利問題，他們過往那種創(chuàng)造大規(guī)模現(xiàn)金流卻不斷失血的模式已到末路。

以較早進入專車服務的易到用車為例，除了短時間失敗的運營打車小秘之外，它一直聚焦于更為賺錢的專車業(yè)務，但仍然承受了長時間的虧損，且看不到任何扭轉的跡象。在整個2013年，易到用車平均每月的虧損都在200萬元以上，12月單月虧損甚至突破了1000萬，全年的虧損合計達到5800多萬，2014年平均每月的虧損更是上升到了1000萬元以上，原因主要是服務成本過高和無節(jié)制的廣告投放，按照任何正常的商業(yè)理論，這樣的公司都很難維持了。

如何實現(xiàn)贏利對專車公司是一個重要課題，特別是當公司面臨IPO的關鍵時刻，滴滴快的在合并之后逐步剝離打車業(yè)務以尋求止血是可以斷言的，原來依托百度專車提供入口的易到用車則會因為百度投資Uber存在運營風險，特別是被動充當了滴滴向快的施壓的工具后，至于AA租車這樣的公司，由于規(guī)模太小暫時還沒有討論的價值。

比較有利的反而是后起的神州專車，因其主營業(yè)務神州租車已經(jīng)上市，且向資本市場定向募集了5億美元用于拓展專車業(yè)務，資金不虞匱乏，又因為使用自有車輛提供服務，經(jīng)營風險得以大大稀釋，可以專注于服務體驗的改善和提升。當然，行業(yè)中還有類似的后來者，如春節(jié)期間上線的一嗨接送。2015年的專車競爭可能呈現(xiàn)滴滴模式VS租車公司的態(tài)勢。

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