回答虛擬運營商的核心競爭力的問題，拋開具體來自不同行業背景的的公司，我們能否得到一個相對共性的答案？在我看來這是肯定的。那么首要的問題我們需要界定清楚虛擬運營商的“朋友”和“敵人”分別是誰？否則空談核心競爭力是沒有意義的。

虛擬運營商這個詞作為一個輪廓性的某個產業參與公司群的概念，可以說精確的描述了虛擬運營商與基礎電信運營商之間合作且競爭的關系。對于這種關系，我們可以從近期、中期、遠期三個時間尺度看：

1）在短期來看，虛擬運營商與基礎電信運營商之間的合作性要遠大于競爭性。道理顯而易見，一開始就選擇公開的對抗，即使有另外一家基礎電信運營商作為后臺，也并非明智的市場策略，畢竟無論網絡、定價權還是結算權都還在基礎電信運營商的手里。此時虛擬運營商作為電信業務轉售既沒有品牌也沒有市場認可。

2）在中期來看，虛擬運營商與基礎電信運營商之間的屬于合作性的競爭，主要將會表現在特定的細分市場上，直接爭奪用戶的場面將會時有發生。但是此時合作還應該是主流聲音。此時虛擬運營商已經開始在細分市場建立了自己的品牌，并獲得了市場的認可。

3）在長期來看，虛擬運營商與基礎電信運營商之間的屬于競爭性的合作。隨著品牌和市場地位的建立，虛擬運營商已經相對基礎電信運營商形成了自己的差異化的競爭優勢，虛擬運營商具備了在特定細分市場與基礎電信運營商全面爭奪用戶的基礎。

按照上面的虛擬運營商的發展階段，我們可以看到作為長期潛在的競爭對手，基礎電信運營商始終是虛擬運營商不可繞過去的最直接也是最有力的特殊競爭對手。

而在虛擬運營商之間，由于一開始彼此具有不同行業背景，并已經在原來的行業建立了自己的行業市場地位，所以虛擬運營商們初始的關系式合作性大于競爭性，但是隨著本行業資源優勢的邊際效應遞減，原本涇渭分明的市場邊界可能發生交匯從而虛擬運營商之間的競爭開始變得更加激烈。

這是一個從幫助基礎電信提升競爭力到聚焦自身建立差異化的競爭優勢的過程。那么，在近期、中期、遠期三個時間尺度的發展階段，我認為虛擬運營商的核心競爭將會按照：渠道--->服務創新---->產品創新三個層次螺旋發展：

1）近期，核心競爭力是渠道。得渠道者得天下，這句話永遠不會過時，這既是虛擬運營商自己的有信心切入基礎電信業務轉售領域的來源，也是基礎電信運營商評估候選者的重要參考指標之一。渠道意味著品牌認知，意味著用戶流量。誰有能量在人口紅利已經見頂的時下，幫助基礎電信運營商獲得用戶增長，誰就能活下來。

但是，渠道作為核心競爭力，恐怕不是一種可以長久的事情，隨著時間的推移競爭對手一是可以補上渠道短板，二是渠道的可利用價值也隨著時間推移而逐漸的消散。

2）中期，核心競爭力是服務創新。提供與基礎電信運營商不同的、差異化的、比較優質的服務，是虛擬運營商確立市場地位的重要一環。網絡質量不是虛擬運營商的生命線，那么服務就成為虛擬運營商的生命線。

服務創新的本質是改善用戶電信業務的消費體驗，這種體驗既包括賬單服務與電信業務消費直接相關的服務，也包括異業的服務組合。服務創新是虛擬運營商使自己區別與基礎電信運營商的關鍵一環，也是在虛擬運營商之間建立獨特地位的關鍵手段。

但是大量的服務創新意味著高度密集的成本投入，這是一個成本約束的事情，不可以無止境。

3）長期，核心競爭力是產品創新。這種產品創新，我所言說的，不是轉售的電信業務產品的創新。我所言的創新是虛擬運營商與移動互聯網廠商合作，成為移動互聯網廠商的“體驗良好”的管道服務者?；蛘哒f，虛擬運營商利用自己在原先所處行業的優勢市場地位，利用獲得的便利的電信業務管道，進行本行業的產品創新，那么也能夠促進其轉售業務的發展，并形成獨特的市場品牌和建立新的市場地位。

競爭關系的變化，已經競爭對象的變遷，就需要虛擬運營商在不同的競爭模式下，具備不同的核心競爭力，也就是說，能夠活下來的好的運營商必然有一個核心競爭力遞次遷移躍升的過程。

當然，我這里所討論的虛擬運營商是指那些要干事的，而不是拿著牌照等著收購或者奇貨可居等著賣或者只是向資本市場講故事的虛擬運營商。

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