在象征創(chuàng)新運(yùn)動的市場競爭者中，我們首先能夠想到的是谷歌（Google）這樣的公司。與20世紀(jì)90年代流行的網(wǎng)絡(luò)泡沫公司相比，谷歌最大的不同之處在于其有組織的創(chuàng)新，這能夠從他們層出不窮地推出的各種服務(wù)中觀察出來。

谷歌前任CEO,施密特（Eric Shcmidt）這樣講述自己初識谷歌時(shí)受到震撼的經(jīng)歷：“當(dāng)我最初來到谷歌時(shí)看到，創(chuàng)始人謝爾蓋和拉里十分重視藝術(shù)家與工作的直接對話，這種行為讓重要的創(chuàng)新自然而然地涌現(xiàn)出來。他們已經(jīng)在谷歌里建成了一種管理風(fēng)格與文化，促使藝術(shù)性的探索與創(chuàng)新不斷成長。而我的工作，就是要盡自己的全力去維持這種氛圍。”

谷歌就是這樣鮮明地向人們展示了一個嶄新時(shí)代的到來。

事實(shí)上，該公司采取的獨(dú)特的創(chuàng)新管理手法早已聞名于世。在公司里，來自各種不同領(lǐng)域的研究員以及熟悉工作第一線和用戶的工程師所提出的創(chuàng)意讓人應(yīng)接不暇。公司鼓勵他們在同時(shí)進(jìn)行的數(shù)百個項(xiàng)目里自行選擇參與多個項(xiàng)目，并許可他們拿出工作時(shí)間的20%,除自己負(fù)責(zé)的工作之外，在個人感興趣的領(lǐng)域內(nèi)自由選擇項(xiàng)目參加。

在這種鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境下，幾乎所有的創(chuàng)意和點(diǎn)子都會在6個星期之內(nèi)以大踏步的速度實(shí)現(xiàn)為具體的新軟件或服務(wù)，即以“公司內(nèi)部應(yīng)用”的形式拿來評估。如果在公司內(nèi)受到好評，下一步就交給用戶去評價(jià)，用該公司的話來說，就是在“0.1%的狂熱用戶”評估之后，在幾個星期之內(nèi)決定該工程項(xiàng)目的命運(yùn)。

而且，為了推動這種創(chuàng)新循環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，谷歌推出了以下“十大黃金定律”:

1. 組織委員會嚴(yán)格招聘。

2. 滿足員工的所有需要。

3. 拉近員工距離。

4. 使合作簡單協(xié)調(diào)。

5. 身體力行，使用自己的產(chǎn)品。

6. 鼓勵創(chuàng)新。

7. 盡可能統(tǒng)一意見。

8. 不作惡。

9. 數(shù)據(jù)決定決策。

10.有效地交流。

谷歌創(chuàng)新管理的方法，就是營造出培養(yǎng)和評估智力（知識財(cái)產(chǎn)）的場所（空間），并把這種行為發(fā)揮到出神入化的地步。雖然人們對其做法褒貶不一，但他們的方法體現(xiàn)出了創(chuàng)新管理的本質(zhì)。在當(dāng)今的知識社會里，僅靠以往的數(shù)字鴻溝，已無法拉開價(jià)值上的差距。不但只靠信息技術(shù)無法產(chǎn)生價(jià)值，而且當(dāng)今，通過分析過往的案例和信息推導(dǎo)出傾向（trend）的意義也越來越不明顯。也就是說，我們現(xiàn)在所處的時(shí)代里，只有這樣的企業(yè)才可以生存發(fā)展下去：它必須擁有知識創(chuàng)造出的差異，即具備超出同行的技術(shù)和技巧以及能根據(jù)環(huán)境變化而隨機(jī)應(yīng)變的感性，并能夠生產(chǎn)和提供知識，在理解市場的前提下實(shí)現(xiàn)顧客的價(jià)值。

與此同時(shí)，研究開發(fā)投資的效率需要得到不斷的提高。人們已經(jīng)認(rèn)識到，需要沖破一直以來的技術(shù)限制，跳出舊式革新的圈子。在這樣的背景下，挑戰(zhàn)“創(chuàng)新”越來越成為一個至關(guān)重要的課題。

另一點(diǎn)需要指出的是，創(chuàng)新管理的企業(yè)會有一個令員工感覺非常舒適的工作環(huán)境。不少日本企業(yè)過度追求高效率，從而導(dǎo)致社員產(chǎn)生了嚴(yán)重的心理疾病。與其呈鮮明對比的是，谷歌在2007年《財(cái)富》雜志選出的“100家最適宜工作的公司”（100 Best Companies To Work For）排行中名列首位。當(dāng)選的最重要理由并不是因?yàn)樾剿绾危且驗(yàn)椤肮ぷ骱芸鞓贰薄?/span>

谷歌自2006年夏天起，在公司內(nèi)新設(shè)立了一個叫作“首席文化官”（Chief Culture Officer）的職位。當(dāng)然，想出這一點(diǎn)子的人正是拉里·佩奇和謝爾蓋·布林。擔(dān)任第一代CCO的是谷歌的文化旗手--斯泰西·沙利文，她在某次采訪中談到了該公司開展的“幸福度調(diào)查”,這也一度成為熱門的討論話題：

“過去幾年里，作為年度企業(yè)全球調(diào)查的一個環(huán)節(jié)，我們都會組織‘幸福度調(diào)查'.最早在四五年前，拉里和謝爾蓋提出要調(diào)查員工的幸福程度、并找出什么因素能夠把員工留在谷歌里。我們的意圖是調(diào)查出員工對公司的投入度如何、導(dǎo)致這種投入度高低差別的因素是什么以及員工和直接管理員工的負(fù)責(zé)人之間有哪些不同。調(diào)查的結(jié)果主要集中在了開拓和發(fā)展職業(yè)生涯上。也就是說，較之給予他們認(rèn)股權(quán)或增加他們的年薪，開拓他們的職業(yè)規(guī)劃反而成為了焦點(diǎn)。”

在他們的言談中出現(xiàn)的關(guān)鍵詞--具有藝術(shù)感、有探索精神、誠實(shí)守信、為整個世界工作的使命感、追求幸福等，所有這些都告訴了我們在創(chuàng)新運(yùn)動中一個組織應(yīng)該具有怎樣的管理方式。

2005年秋天，在舊金山舉辦的web2.0峰會上，謝爾蓋出乎意料地出現(xiàn)在會場，并在采訪的開篇明確聲稱“過去7年里谷歌成功的最大因素是‘運(yùn)氣’”,震撼了整個會場。

只要回顧谷歌自創(chuàng)業(yè)以來走過的歷程，就可以知道這番開場詞既不是謙虛也不是自嘲，而是他坦誠率直的表露。

“當(dāng)我們還是研修生時(shí)，我們怎么想就怎么做，到后來我們才發(fā)現(xiàn)自己做出了有用的東西，并希望能發(fā)揮更強(qiáng)力的影響。我們討論過公開源代碼以及與大學(xué)進(jìn)行合作，不過都遇到了很大的困難。因?yàn)橐屛覀兘挥?jì)算機(jī)使用費(fèi)，而我們很缺錢。”

正如他所說，他們并非看清了未來形勢才樹立起崇高的理想創(chuàng)立谷歌的。恰恰相反，正是他們憑著年輕人涉世不深的純粹的好奇心，才向那些經(jīng)驗(yàn)老道而精明的計(jì)算機(jī)科學(xué)家們不屑一顧的創(chuàng)意邁出了第一步，其后便只是一味地如癡如狂地去解決每天不斷發(fā)生的新問題。此外謝爾蓋提到了“運(yùn)氣”,運(yùn)氣在很大程度上可以看作是互相競爭的那些優(yōu)秀的工程師們逐漸喪失了興趣、好奇心以及興奮和士氣后，最終自己把自己趕出創(chuàng)新運(yùn)動而導(dǎo)致的結(jié)果。所以說這種精神層面的資質(zhì)是比什么都重要的。

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