看不到岸的ERP

　　事實上，家電連鎖行業的激烈競爭，也使眾多的家電連鎖商不得不在跑馬圈地的同時，也要“勒緊褲腰帶過日子”，畢竟家電行業已經不再是“暴利”性的行業，而是進入了微利的時代。所以在最近幾年，像蘇寧、國美等家電連鎖行業的老大，都開始了管理信息化的建設，其目的就是想借助IT系統的幫助，實現管理的精細化和集約化，使資源達到最優化的配置。

　　面對競爭對手咄咄逼人的競爭壓力，北田電器不得不改變原定的市場銷售策略，并打算導入國內先進的連鎖管理理念和ERP軟件系統，借此充實和提高應對市場風險的能力，達到BPR(企業流程再造)的目的，使企業的競爭力得以提升，從而能夠在這場家電連鎖行業的競爭戰中生存下來。

　　人員矛盾埋下失敗伏筆

　　很早之前，北田電器的母公司豐盛商業集團就以控股的方式成立了一家專門從事商業ERP項目實施和服務的軟件公司―享普軟件有限公司，所以幾乎沒有什么障礙，享普軟件順理成章地就拿下了北田電器ERP軟件實施合同，將其他競爭對手擋在了門外。

　　享普軟件公司之前確實參與實施過許多不同零售業態的ERP項目，像一些超市的信息化項目，但做家電連鎖還是頭一次。不過，做家電連鎖的信息化與超市相比，有很多相似之處，所以北田電器的ERP項目總經理曹山認為這個ERP項目盡管有一定的風險，但問題不是很大，因為享普軟件有過超市信息化成功的一些案例，并且彼此都是兄弟單位，溝通起來會順暢很多。

　　在該項目籌備大會上，北田電器和享普軟件公司一起討論通過了相關項目人員的配備，包括一名經驗豐富的研發人員負責該ERP軟件產品前臺的修改，一名研發人員負責家電連鎖后臺新增功能模塊的設計和添加，一名項目經理帶領兩名新學員提供現場ERP軟件的調試、安裝、服務與支持，一名財務出身的項目總經理協調公司資源，并主動與客戶溝通，搜集、匯總北田電器的所有需求。

　　如果一切都按照計劃和既定的流程去執行，應該不會出現大的問題。但ERP是一個瑣碎而影響面大的項目，需要大量的溝通與協調，也只有這樣才會使業務部門的需求真正通過IT系統反映出來。

　　然而，有個情況曹山之前并沒有考慮到，就是項目小組成員彼此之間的關系問題。事實上，這個ERP項目小組，內部之間的關系并不協調，項目研發和實施人員、項目總負責人和實施人員之間存在著個人矛盾，并且在處事方式上也各有分歧。盡管在項目成立之初這個問題并沒有受到重視，而是被北田電器的總經理一番鼓舞斗志的項目開工致詞給淹沒了，但這為該項目的最終失敗埋下了伏筆。

　　溝通受阻

　　項目組籌建初期，曹山并未過多關注項目組成員間固有的個人矛盾，這也很正常，誰也不會去想到個人恩怨還能導致IT建設項目出現問題。但時間一長，曹山發現一旦當項目進度無法按照既定進度表正常進行、出現問題時，項目組成員互相指責、推卸責任的現象就會特別明顯，并且對于因此而導致的項目實施工期延長的問題，ERP項目組的人幾乎就沒有人過多地去關注，并且在更多時候，將溝通與協調的責任都推到了曹山這一邊。

　　而這讓曹山始料未及。北田電器選定的ERP軟件模型是在原有針對連鎖超市的ERP成品軟件基礎上，根據客戶化需求進行添加修補而成的。而因為溝通不順暢的結果，導致了一些業務與IT結合上出現了偏差，如果這些偏差不對業務造成影響還好一些，問題的關鍵是這些偏差影響了一些業務的開展。

　　譬如為實現配送中心按POS前臺銷售時登記的客戶送貨地址安排相關車輛運送商品這一業務，項目組的研發人員專門開發了配送中心送貨模塊和POS前臺錄入送貨地址模塊。可是，由于開發人員與一線項目實施人員在技術上的溝通不到位，很多銷售送貨單據無法及時傳送到配送中心，結果大大延長了商品的送貨時間，直接影響了日常銷售，給顧客帶來了不必要的麻煩。

　　出現問題后，一線項目實施人員根據業務部門憤怒的語言和少得可憐的開發文檔趕緊對IT系統進行修正，而公司的后勤服務部門則忙著給顧客做安撫解釋工作。曹山除了被老總臭罵了一頓后，也趕緊開始找問題的原因所在。

　　經過細致地了解，曹山發現對IT編程技術輕車熟路的一線項目經理和后方研發人員因個人矛盾很少做技術溝通，出現的技術問題都要由曹山在兩人之間不停地周旋做協調工作。而財務出身的曹山對IT技術幾乎一竅不通，這也間接延誤了解決問題的最佳時機。試想一下，如果問題的發生僅僅是半天甚至是幾小時的事情，就不會造成太大的問題了。

　　看不到岸的項目

　　項目實施后期，由于內部人員間溝通問題越來越尖銳，曹山不得不更換了兩個矛盾突出的技術人員，并重新安排新的技術人員接手這個有點混亂不堪的ERP項目。至此整個ERP實施隊伍內部的扯皮問題才告一段落，而這兩個過失嚴重的技術老手，也因為溝通問題被辭退。

　　在拖延了數月后，北田電器的ERP軟件項目終于勉強完成了，那些曾參與過整個項目的實施成員不是累得有氣無力，就是不停地咒罵這個問題百出的ERP軟件。也不知是受了商業競爭對手的打擊，還是自身經營選址問題的影響，抑或是受IT系統的拖累，北田電器原有的一家專業電器連鎖門店經營狀況每況愈下最后不得不關門大吉。

　　現在，勉強完成的北田電器ERP項目已經開始進行“二次”開發，而已經有過一次經驗的曹山也開始對IT項目的建設人員精挑細選起來。對上一次ERP項目實施給北田電器帶來的影響，除了讓這個家電連鎖公司在IT實施上品嘗了一回“看不到岸”的滋味外，更為重要的是讓很多員工體會到了IT系統的重要性。

　　不過，對曹山而言，可能已經是最后的機會了，因為這個ERP項目出現的失誤讓北田電器的老總非常惱怒，曾經給曹山發了狠話：“花了那么多錢，如果不見效果，你自己看著辦。”盡管在今天，跳槽已經不是什么新鮮事，但如果背上個不好的名聲，倉皇出逃，以后在IT行業也就不好混了。

　　康凱 北京金象在線網絡科技公司副總經理

　　管理和制度是問題根源

　　從北田公司的失敗案例來看，他們既沒有進行BPR再造，又沒有實行標準化流程，整個項目“人治”因素太強，遇到“好人”項目就成功，遇到“不好的人”項目就失敗。

　　一個信息化的項目，必須有完整的流程、具體的管理手段和關鍵的控制點，也就是要做到項目管理的標準化，無論誰來負責這個項目，都可以在約定的時間內做出符合要求的產品。遇到問題，這套標準化的機制在項目初期可以及時報警，以便CIO及時做出調整。

　　“從北田公司的失敗案例來看，他們既沒有進行BPR再造，又沒有實行標準化流程，整個項目“人治”因素太強，遇到“好人”項目就成功，遇到“不好的人”項目就失敗。”

　　從這個角度而言，我覺得案例失敗的問題不是某個“人”的問題，而是管理和“制度”的問題。而這些問題，很多項目都存在―因為某人的某些因素，導致項目出現問題和風險。

　　除了管理和制度問題外，其他問題都是具體的“技術”問題。

　　選型選管理、技術和溝通能力

　　CIO在選型的時候，都會讓軟件供應商列出成功案例。在我看來，考察對方的成功案例不是指該軟件在哪個企業上線成功，而應更注重該軟件供應用商在管理、技術和溝通能力方面的成功案例。

　　從目前國內企業管理標準化的水平來看，CIO找到完全符合自身需求的系統是很困難的，大多都要進行二次開發。也就是說，其他用戶的成功案例不能簡單平移到自己企業上來。所以，CIO在選型時，不應該過多關注技術，而應該關注對方的項目管理和風險控制，項目中遇到溝通問題他們是怎樣處理和解決的，這些才是CIO選型的重點。打個簡單的比方，這就像選結婚對象一樣，對方的學歷、收入固然重要，但人品才是最值得關注和考察的重點，因為前兩者不能保證日后的生活幸福。

　　當然，從這個案例中，看到的不僅僅是上述的幾個問題，其實整個項目從選型、需求分析一直到測試、上線、后續維護，都需要標準化和規范化，而這是很多企業都欠缺的。享普軟件公司在忙著幫北田公司進行流程再造的時候，本身在整個項目的管理上都還沒有實現嚴格的流程化，這是可悲的，也是這個IT項目失敗的主要原因。

　　組建 “職業化”的團隊

　　另外，“職業化”的團隊很重要。職業化不是簡單表現在技術能力上，更多的是對待工作的態度，以及處理工作與個人的態度上。曾有一家媒體報道兩個大腕級的演員，戲里扮演一對恩愛夫妻，他們之間深厚的感情讓觀眾落淚。但在生活中，這兩個人竟有深深的“宿怨”，平時見面甚至連話都不講。但面對鏡頭，他們會很快入戲，配合默契，這種職業精神令人欣賞。對一個職業化的人來說，生活中的過節不應該帶到工作中來。所以，北田公司的CIO選擇項目成員，首先要考查他的職業精神，其次才看技術能力。

　　除了職業化之外，也要注意選擇合適的項目負責人。項目負責人是龍頭，他必須團結整個項目組，使整個項目組與項目合一。這個人可以不了解具體的技術實現，但必須了解項目進展、項目實施時遇到的問題。

　　職業化人有了，項目負責人有了，團隊中各人員之間如何溝通?責任如何劃分和確定?我認為不能簡單靠項目人員的“溝通能力”來解決，這樣的話，一旦遇到“溝通能力低”的人，項目就完了。避免由于人員造成的風險，還是要通過標準化的流程來解決，大家要做的就是嚴格按照規范、流程以及具體的表格、文檔來實現每天的溝通。當然，并不是說規范和流程就可以代替一切“溝通”，但規范和流程至少要能囊括90%以上的關鍵溝通環節。

　　丁磊 大中電器信息管理部經理

　　重新制定新航程

　　企業實施ERP項目，首要的工作是明確項目的具體目標。企業信息化建設工作應始終圍繞企業發展戰略愿景服務，根據企業戰略發展規劃制定具體的信息化項目推進方案，即我們常說的信息建設整體規劃。

　　項目選型過于草率

　　以上述案例看出，既然明確了“導入國內先進連鎖管理理念和ERP軟件系統，借此充實和提高應對市場風險的能力，達到BPR(企業流程再造)的目的”，那么在項目選型過程中，就應該充分考慮到以下幾個因素：

　　目標系統是否滿足國內先進的管理理念的要求。由于本集團內存在具有ERP開發與實施能力的相關公司，拿到項目本身是順利成章的事情，這就基本失去了系統選型的目的。

　　“項目組織雖有比較明確的分工，但是很難形成一個整體，項目經理還需要不斷解決組員之間的矛盾，其最終的失敗結果不難想象。”

　　其實，業務系統選型的過程是企業各級人員充分學習的過程，這個過程中有許多難得的機會可以抓住，如能夠及時地了解當前市場相關競爭對手以及上下游合作企業的信息化建設程度，從而尋找自身的差距。

　　另一方面，系統選型的過程也是企業各級人員思考提高的過程。高層領導要考慮商業模式的樹立和提高，中層和基層干部要考慮目前我們的業務流程是什么樣子的，是否可以進行調整，以及調整的目的及隱患等等。

　　目標系統是否切合本企業的業務模式及未來發展需要也是關鍵點之一。家電連鎖和超市連鎖雖然都同屬于商品流通行業，但是其具體的業務操作模式和對ERP系統的功能側重點有顯著的區別，即企業信息系統空間個性化的問題。比如連鎖超市更多側重于數據采集的速度，如商品銷售、收款速度等，而家電連鎖對于商品庫存數據動態實時性共享要求則相當的高。在這種情況下，乙方軟件開發公司是否對家電連鎖的業務系統需求有著比較深入的認識，這一點就至關重要。否則，即使經過長時間的系統調研和消化，由于業務系統需求本身的變數也會導致溝通理解上的偏差。

　　因此，我們一般建議最好尋找具有同行業經驗且具備較強業務咨詢能力的公司。這些公司一般見多識廣，已經在以往的項目過程中遇到并解決了許多相關問題，具備處理項目危機的能力。

　　項目團隊是否健康

　　有句老話“事在人為”。項目組織明確的分工和項目成員間的默契配合十分重要。從上述案例中可以看出，項目組織雖有比較明確的分工，但是很難形成一個整體，項目經理還需要不斷解決組員之間的矛盾。

　　一個成熟的項目團隊，一般分為三個層面。第一是項目領導決策組，主要任務是制定項目的規劃，配置并協調項目人員，監督每個關鍵的實現過程;第二是項目主要執行人員，一般由技術骨干和業務骨干組成團隊，主要任務是進行完備的系統調研、技術開發和程序測試;第三屬于項目操作人員，包括實施團隊和功能操作培訓人員。

　　以上三方面人員要努力承擔起相應的責任，根據項目的進展及時溝通，遇到問題可以及時解決。對北田公司的案例我個人建議：首先是甲方需要重新明確引進系統的目的，既然項目無法看到岸邊，那么一切需要從頭再來。

　　劉宇光 神華集團有限責任公司信息中心主任

　　選賢任能與溝通管理

　　ERP項目是一項浩繁艱巨的變革工程，卓越的項目團隊、良好的溝通管理是項目成功實施的核心保障。在本案中，北田電器連鎖公司的ERP項目之所以成為“看不到岸”的項目，根本原因正是在于項目實施者既沒能選擇適合的項目總經理，組建有效的項目團隊;也沒有加強團隊管理，搭建溝通平臺，建立暢通的交流機制。當然，該項目組成員缺乏團隊合作精神，也是導致他們在面對客戶時，不能擱置爭議和個人矛盾、全身心投入到項目實施中去的重要原因。

　　“在分明察覺到項目人員之間存在矛盾后，卻不考慮建立順暢的溝通機制，以從根本上解決這些問題，而是疲于就矛盾雙方不斷產生的具體矛盾進行周旋和協調。殊不知，矛盾越調越多，關系越理越亂，最終坐失解決問題的良機。”

　　優秀的“船長”是順利航行的關鍵

　　由于ERP項目的復雜性，項目領導及其成員的選擇是決定項目成功與否的重要因素。作為ERP的項目總經理，不僅需要具備豐富的IT知識，更需要具備豐富的管理經驗以及較強的溝通協調能力。

　　在本案中，享普軟件有限公司面對一個自身毫無實施經驗的家電行業ERP項目，不僅沒有從具備豐富的零售業ERP項目實施經驗的項目經理中去確定合適人選，反而啟用了財務出身的曹山擔任項目總經理。事實上，這位財務出身的項目總經理不僅不懂IT技術，而且不具備豐富的項目管理經驗，實際是一位既不會從內行角度進行管理，也不懂得如何從外行角度進行協調的項目總經理，這就從一開始就埋下了失敗的隱患，注定了該項目的實施不可能有好的結果。

　　順暢的溝通是高速航行的保證

　　溝通是人性的本質所在。管理者應該打破交流的界限，關注對交流的協調。順暢的溝通對項目的成功至關重要，項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的75% ～ 90%。良好的交流能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

　　本案中，一線項目經理和后方研發人員因個人矛盾很少做技術溝通，導致一線項目實施人員無法全面掌握單據流轉的技術實現方式，從而直接影響日常銷售，給被實施方造成了極大的商業損失。在這一過程中，財務出身的項目總經理曹山，對團隊缺乏有效的溝通管理，在分明已經察覺到項目經理和研發人員、研發人員和一線實施人員之間存在矛盾后，卻不考慮建立順暢的溝通機制以從根本上解決這些問題，而是疲于就矛盾雙方不斷產生的具體矛盾進行周旋和協調。殊不知，矛盾越調越多，關系越理越亂，最終坐失解決問題的良機。

　　良好的文化是到達彼岸的法寶

　　雖然ERP項目實施團隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協作的文化是一些成功項目團隊的制勝法寶。

　　享普軟件有限公司作為一個項目導向型的IT企業，其企業文化中明顯缺乏團隊溝通文化，企業員工團隊合作精神較為淡薄。這是導致該項目走向失敗的一個深層次原因。這種文化，以及該文化熏陶下的項目經理和員工，必然會將這些有可能導致失敗的因素帶入具體的項目，成為造成每一個項目失敗的潛在隱患。

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