綜述：做ERP項目規劃時的六大項禁忌

　　一、想上就上，不考慮時間因素。

　　立即行動，沒有什么不對。但是，對于ERP項目來說，有時候要選擇恰當的時機。就跟衛星發射一樣，要選擇合適的天氣條件，才能發射。

　　ERP規劃時，考慮的時間因素主要有兩個。

　　一是企業的淡旺季。ERP項目是個錯綜復雜的過程，其涉及到企業的方方面面，是項“全民運動”。從ERP項目的需求調研，到業務流程重組，到培訓、模擬運行，到最后的上線，需要員工付出很多額外的精力。若在企業旺季實施的話，員工的工作量本身已經非常大，再讓他們增加近一倍的工作量，這無疑是雪上加霜，會增加員工發反感。

　　有些企業經營者會認為員工的精力是無限的，只會讓員工的去做，而不考慮員工是否能負擔這么大的工作量。但是，在這么高的勞動強下，即使員工表面上配合ERP項目的實施，但是，他們的反感會不斷的擴大，自然而然的，會把這種不滿的情緒轉嫁到ERP項目中去。從而給項目的實施無端的添加一道障礙。

　　二是企業的管理時機。

　　ERP項目要求企業具有比較完善的管理體制。但是，很多企業負責人，想從零開始，上ERP項目。這無疑是癩蛤蟆想吃天鵝肉，此種情況下，ERP項目要取得成功的話，只能靠運氣。

　　所以，在上ERP項目前，企業先要進行自我診斷，看看企業管理中存在哪些問題，是否非要ERP才能解決。

　　從筆者的經驗來看，一般企業，特別是制造企業，先上ISO等管理項目，然后再上ERP項目，至少兩者一起上，效果會好一點。而不是先上ERP項目，再上ISO項目。因為要調整ERP項目的流程比較困難，所以，先上ISO，用ISO來規范企業質量相關流程，再通過ERP來強化這套流程，就會水到渠成，ERP項目遇到的阻力也會小的多，成功的幾率會增加好幾倍。

　　二、到處點火，導致四面楚歌。

　　“全盤規劃，痛處先行。”是ERP業界的一句至理名言。但是，很多企業，包括一些ERP實施顧問，不能理解這句話的深意。

　　如在做需求調研時，不考慮哪些需求是企業關鍵需求，眉毛胡子一把抓；在培訓時，不考慮用戶關注的問題，而是照本宣科，按照自己的思路走；在流程重組時，沒有抓住企業的關鍵流程、價值流程，而老是在一些無關痛癢的流程上打轉。最好員工想解決的問題沒有解決好，還惹來一些不必要的麻煩，最后，導致四面楚歌，給ERP項目埋下了顆定時炸彈。

　　正確的做法時，在ERP規劃時，要抓到企業管理的痛處，先把這痛處解決掉了，就可以增強用戶對于軟件的信任，也能讓用戶更快的去接受ERP系統。具體的來說，可以如此做。

　　1、在需求調研規劃時，可以抓住企業現有的或者過去的一些管理難。

　　2、在業務流程重組時，抓住那些能夠給企業帶來比較大的利益的流程及經常要用到的流程。

　　3、在培訓時，抓住用戶感興趣的功能，重點突破。到員工接受了ERP系統后，再對其余的功能進行講解。

　　4、模擬運行時，一方面要以企業自身的數據進行模擬，以給用戶一種熟悉的環境，二是要抓住企業的主要業務、主要流程、主要想解決的問題。

　　總之，痛處先行，最主要的目的就是盡快的抓住用戶的心，讓他們盡快的接受ERP系統。

　　三、一顆老鼠屎，壞掉一鍋粥。不重視基礎資料的規劃。

　　一顆老鼠屎，壞掉一鍋粥；一只螞蟻，可以毀掉整個大堤。這個道理說起來，大家都懂。但是真正遇到問題時，能夠明白這一點的，就非常少了。

　　在做ERP規劃時，一定要注意這個問題。筆者先前談到的痛處先行，前面還有一句話，叫做全盤規劃，說的就是這個道理。因為ERP項目象一個鏈條，其各個環節就象鏈條中的一一個圓環，若一個圓環斷掉了，那整根鏈條也就毀了。

　　筆者遇到過不少的客戶，由于ERP中某個環節沒做好，最后導致項目返工，甚至項目失敗的悲劇。如有的客戶物料編碼規則時，沒有考慮到方便、實用性，后來在物料導入系統時，出現了問題，最后只好返工。

　　所以，ERP規劃時，一定要全局考慮，特別是一些關鍵性的環節，一定要按部就班的做好每件事情。

　　四、主導方針的錯誤，以IT部門為主導，而不以業務部門為主導。

　　很多企業，對于ERP存在一個認識誤差，認為ERP只是套軟件，該有信息部門牽頭，主導ERP項目。

　　這是大錯特錯。ERP項目不僅僅是套軟件，更確切的說，是套管理工具。是幫助企業管理資產、管理業務的一套工具。其包含著眾多實用的管理方法，如應收帳款管理與帳齡分析表，信用額度控制，MRP物料需求計劃等等。要使用好這些優秀的工具，是要企業的相關業務人員掌握其中的原理與操作要領。

　　從技術上說，雖然IT人員比業務人員要精通信息化技術，但是，從企業管理上、從企業流程上、從業務需求上來說，業務人員更加清楚公司的流程該怎么走，自己需要什么。這些內容都要業務人員跟實施顧問進行深入的溝通交流。IT人員沒有這方面的經驗，無法跟顧問溝通實際的業務內容。若讓IT人員作為中間人，傳達，效果往往沒有直接交流這么好。因為作為IT人員，不可避免的，考慮問題時，會從技術的角度考慮；而業務人員考慮問題時，是從需求的角度出發。

　　所以，在做ERP項目規劃時，IT部門最多只是個助手的角色，而不可能在ERP項目中做到“主角”。

　　具體來說，業務部門在做ERP規劃時，在以下幾個環節中，要起到主導作用。

　　一是做需求調研規劃時，要把業務部門放到第一線，IT人員最到只起到個協調作用。因為業務部門人員最清楚自己遇到什么問題，需要什么樣的功能。

　　二是業務流程重組規劃時，業務部門的骨干人員要主導流程重組的開展。業務流程重組時，業務人員要分析現有流程與顧問提供的參考流程的利弊，確定出更時候企業管理流程。這個工作，對于IT人員來說，是無法完成的。

　　五、冰凍三尺，非一日之寒。

　　很多企業負責人，想一下子解決企業的所有問題。這個想法是好的，但是，有點不切實際。冰凍三尺，非一日之寒。想通過ERP，解決企業管理中遇到的所有難題，都如冰塊般，融化掉，這是現實的。

　　一方面，萬事萬物都是有慣性的，人的習慣也是如此。江山易改，本性難移。若讓用戶一下子改變他們的行為習慣，這是不可能的。從ERP規劃來說，只能一步步來。每天該掉一個與ERP操作不符合的流程，對ERP來說，就是一個順利。想想看，ERP項目實施少則三個月，多則一年。就拿三個月來說，就90天。用戶能在90天內，改善90個操作流程，那對企業來說，這種進度速度已經是不可以想象的了。

　　另一方面，用戶的認識也是一步步來的。用戶不可能馬上接受ERP的全部理論與方法，對此，有個認識的過程。

　　再者，ERP實施的工作量與難度，也決定ERP項目，不是一蹴而就的事情。ERP項目實施，一般都要求分步實施。如先上銷售、采購、財務、生產、庫存等模塊，再上質量、工序、成本，再上排程、看板管理等高級功能。這些實施方法論，就是從這個角度考慮的。

　　六、忽視ERP的后期維護，使得ERP項目功虧一簣。

　　很多客戶有這種現象，就是ERP項目剛上線時，ERP運行的是有模有樣的。但是，運行一年后，再去看一下的話，就不是那么一回事情了。其操作的效果，遠遠沒有剛開始運行的那么好。為什么呢，因為ERP項目一上線后，企業就放松了，認為ERP項目成功，也沒人去定期的監督ERP的操作流程、核對數據的準確性，最后使得ERP項目成為了個花瓶，成為了雞肋。

　　這都是因為在做ERP規劃時，沒有考慮到后續的維護問題。一般在做ERP規劃時，都要考慮培養一個企業內部的ERP實施顧問，他的職責是前期作為公司與ERP實施顧問之間的交流的協調者，配合顧問作好ERP項目的實施工作；ERP上線后，他就要負責起整個ERP系統的維護工作，特別要注意定期與不定期的監督員工的操作流程。因為人的習慣是很難改變的，若沒有持續的監督，很可能員工不良的操作習慣，會如同雨后春筍般，紛紛冒出來。

　　所以，做ERP規劃時，要注意到這一點。把培養企業的內部顧問與ERP系統的后期維護與管理放入到ERP的整體規劃中去。

　　筆者遇到過不少的客戶，由于ERP中某個環節沒做好，最后導致項目返工，甚至項目失敗的悲劇。如有的客戶物料編碼規則時，沒有考慮到方便、實用性，后來在物料導入系統時，出現了問題，最后只好返工。

　　所以，ERP規劃時，一定要全局考慮，特別是一些關鍵性的環節，一定要按部就班的做好每件事情。

　　四、主導方針的錯誤，以IT部門為主導，而不以業務部門為主導。

　　很多企業，對于ERP存在一個認識誤差，認為ERP只是套軟件，該有信息部門牽頭，主導ERP項目。

　　這是大錯特錯。ERP項目不僅僅是套軟件，更確切的說，是套管理工具。是幫助企業管理資產、管理業務的一套工具。其包含著眾多實用的管理方法，如應收帳款管理與帳齡分析表，信用額度控制，MRP物料需求計劃等等。要使用好這些優秀的工具，是要企業的相關業務人員掌握其中的原理與操作要領。

　　從技術上說，雖然IT人員比業務人員要精通信息化技術，但是，從企業管理上、從企業流程上、從業務需求上來說，業務人員更加清楚公司的流程該怎么走，自己需要什么。這些內容都要業務人員跟實施顧問進行深入的溝通交流。IT人員沒有這方面的經驗，無法跟顧問溝通實際的業務內容。若讓IT人員作為中間人，傳達，效果往往沒有直接交流這么好。因為作為IT人員，不可避免的，考慮問題時，會從技術的角度考慮；而業務人員考慮問題時，是從需求的角度出發。

　　所以，在做ERP項目規劃時，IT部門最多只是個助手的角色，而不可能在ERP項目中做到“主角”。

　　具體來說，業務部門在做ERP規劃時，在以下幾個環節中，要起到主導作用。

　　一是做需求調研規劃時，要把業務部門放到第一線，IT人員最到只起到個協調作用。因為業務部門人員最清楚自己遇到什么問題，需要什么樣的功能。

　　二是業務流程重組規劃時，業務部門的骨干人員要主導流程重組的開展。業務流程重組時，業務人員要分析現有流程與顧問提供的參考流程的利弊，確定出更時候企業管理流程。這個工作，對于IT人員來說，是無法完成的。

　　五、冰凍三尺，非一日之寒。

　　很多企業負責人，想一下子解決企業的所有問題。這個想法是好的，但是，有點不切實際。冰凍三尺，非一日之寒。想通過ERP，解決企業管理中遇到的所有難題，都如冰塊般，融化掉，這是現實的。

　　一方面，萬事萬物都是有慣性的，人的習慣也是如此。江山易改，本性難移。若讓用戶一下子改變他們的行為習慣，這是不可能的。從ERP規劃來說，只能一步步來。每天該掉一個與ERP操作不符合的流程，對ERP來說，就是一個順利。想想看，ERP項目實施少則三個月，多則一年。就拿三個月來說，就90天。用戶能在90天內，改善90個操作流程，那對企業來說，這種進度速度已經是不可以想象的了。

　　另一方面，用戶的認識也是一步步來的。用戶不可能馬上接受ERP的全部理論與方法，對此，有個認識的過程。

　　再者，ERP實施的工作量與難度，也決定ERP項目，不是一蹴而就的事情。ERP項目實施，一般都要求分步實施。如先上銷售、采購、財務、生產、庫存等模塊，再上質量、工序、成本，再上排程、看板管理等高級功能。這些實施方法論，就是從這個角度考慮的。

　　六、忽視ERP的后期維護，使得ERP項目功虧一簣。

　　很多客戶有這種現象，就是ERP項目剛上線時，ERP運行的是有模有樣的。但是，運行一年后，再去看一下的話，就不是那么一回事情了。其操作的效果，遠遠沒有剛開始運行的那么好。為什么呢，因為ERP項目一上線后，企業就放松了，認為ERP項目成功，也沒人去定期的監督ERP的操作流程、核對數據的準確性，最后使得ERP項目成為了個花瓶，成為了雞肋。

　　這都是因為在做ERP規劃時，沒有考慮到后續的維護問題。一般在做ERP規劃時，都要考慮培養一個企業內部的ERP實施顧問，他的職責是前期作為公司與ERP實施顧問之間的交流的協調者，配合顧問作好ERP項目的實施工作；ERP上線后，他就要負責起整個ERP系統的維護工作，特別要注意定期與不定期的監督員工的操作流程。因為人的習慣是很難改變的，若沒有持續的監督，很可能員工不良的操作習慣，會如同雨后春筍般，紛紛冒出來。

　　所以，做ERP規劃時，要注意到這一點。把培養企業的內部顧問與ERP系統的后期維護與管理放入到ERP的整體規劃中去。

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