金達仁：深化應用ERP 戰略理念要先行

　　深化應用ERP戰略的目標與內涵

　　深化應用ERP戰略的目標分三個層次，即宏觀目標、微觀目標和量化目標。具體內涵是：

　　宏觀目標：就是在學習、研究和應用ERP的基礎上，通過管理創新，改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化，努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。核心是管理創新與跨越式發展。這里的“業務模式”泛指企業供應鏈體系中各項業務活動的方式、方法與流程。“企業管理現代化”泛指管理思想現代化、管理方法現代化、管理組織現代化和管理手段現代化。“管理水平和生產力水平”泛指一個企業的管理效率、生產效率和企業競爭力。

　　微觀目標：就是通過深化應用ERP和管理創新，從而提高員工整體素質、重組業務模式、優化企業資源配置、加強市場預測分析、強化財務分析控制、確保連續均衡生產、壓縮生產周期、降低庫存量、減少資金占用、加強基礎管理、加快ERP應用集成和推進企業信息化建設等。

　　量化目標：包括預測準確率、訂單準確率、計劃準確率、期量準確率、成本費用利潤率、全面預算準確率、流動資產周轉率、存貨周轉率、全員勞動生產率、信息準確率、信息利用率、管理創新比率、專業培訓比率、投資利潤率和投資回收期等。

　　深化應用ERP戰略的思路與方法

　　目前，有的企業不制定ERP應用規劃或信息化規劃；有的企業制定ERP應用規劃，但不突出業務分析重組，目標也不量化；有的企業沒有引入業務模式重組（BMR）和管理咨詢；還有的企業未能在實行BMR和BPR基礎上選擇ERP應用軟件。所有這些都將嚴重影響我國企業深化應用ERP戰略目標的實現。

　　例如，某大企業主管信息化工作的領導在信息化規劃招投標工作階段說業務分析重組工作不屬于我的工作職責和工作范圍，規劃評審組也沒有把業務分析重組作為評審的主要內容來考慮和把關；可想而知,這位主管領導的思想及規劃評審的要求都將直接影響該企業信息化規劃的內容與范圍，乃至招投標的效果。

　　還有，某大企業CEO對ERP項目重視程度不夠，企業主管信息化的其他領導和CIO在沒有對企業需求和ERP應用進行深入研究和規劃的前提下選擇了ERP軟件。事后發現這個軟件非但不能滿足企業需求，且軟件公司未來也不可能迅速增強軟件功能以滿足企業需求；但為時已晚，交了學費。其實交學費是很正常的一件事情，問題是我國每個企業，或者說大多數企業是否都需要通過這種交學費的形式來增強自身意識，掌握ERP應用方法，提升ERP應用水平呢 ？

　　我把產生這些問題的原因又統統歸結到企業自身主體意識不強的范疇。為什么會出現這些問題，難道現階段沒有先進的理論和科學的方法可供學習和指導嗎 ? 沒有針對這些問題的具體解決方案嗎？顯然不是的，問題的根本還在于企業的CEO和CIO們能否全面、深入地學習和掌握深化應用ERP戰略的目標與方法；而且不但要知其然，還要知其所以然，并使其真正落到實處。

　　為此深化應用ERP戰略的思路和方法，概括起來主要有以下四個方面。

　　一是增強企業主體意識。在我看來“意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果。在企業管理創新、協同商務、深化應用ERP、BMR和企業信息化領域也同樣如此。”意識不轉變，且不能真正落到實處，再好的戰略、理論、方法、技術、軟件和網絡平臺都將無濟于事。

　　二是充分認識國家信息化發展戰略和深化應用ERP戰略的目標與內涵，同時要制定ERP應用規劃，明確ERP應用量化目標。關于目標量化問題，時至今日社會上仍有一些觀點認為“目標量化沒有意義，不能為了目標而目標”。我對此百思不得其解，目標量化為什么會沒有意義？目標真的就不能量化嗎？難道ERP應用目標量化比國家GDP目標量化還要難嗎？

　　三是引入BMR，并著力推動BMR。這是因為大量研究與實踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰略”，它們之間也是一種協同的供應鏈關系。目前企業實行BPR感到難度很大，而沒有BPR，ERP應用又難以有效推進，盡管原因很多，但沒有與BMR實行緊密結合，則是問題的主要原因。

　　四是加快ERP應用集成。畢竟目前我國大多數企業ERP應用尚未集成，很多企業仍停留在子系統應用或單項應用階段，而應用集成又是深化應用ERP戰略的基礎和標志。

　　深化應用ERP要加強管理咨詢

　　企業深化應用ERP是先優化業務流程，還是先固化業務流程，這是實施策略問題，通常是先優化業務流程或同步推進為好。不管企業采用哪種策略都要優化業務流程，都要遵循流程從屬模式，模式從屬戰略的基本原則。為此，企業不但要有一個清晰的發展戰略，要對影響戰略實施的研發模式、市場營銷模式、生產管理模式、物流管理模式和財務管理模式等業務模式進行分析重組；而且還要有一個以業務模式重組為主要內容的ERP應用規劃。通常企業自身難以完成這項工作，應適時引入管理咨詢，借助外腦的力量幫助完成這項工作是非常必要的。

　　盡管開展管理咨詢工作已經不是什么新鮮話題了，可現在的問題仍然是多數企業難以接受這種理念，有的企業主觀上接受這種理念，但又不舍得投入資金；有的企業受外部因素影響在做規劃，但整個規劃又限于自身的認識和能力，不突出業務分析重組內容。甚至有的企業在申報國家級企業信息化項目的方案中仍在大談特談軟件功能、網絡架構、IT應用和項目實施等問題，卻很少談及如何通過信息化來有效推動企業業務模式和業務流程重組與企業管理創新等核心問題，顯然這種方案是不符合要求難以通過的。

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