陶明東：ERP項目管理的關鍵性因素

　　“選型過程還是比較簡單的”

　　回憶起2004年初的ERP項目選型時，陶明東直率地表示“還是非常簡單的”。當時的合資公司是杜邦公司占到了50%的份額，在三方合資中占控股地位，并且在當初成立這家合資公司的時候就明確承諾要全面引進杜邦的管理體系。因此，在ERP選型之前都已經完成了公司的機構重組、流程理順等工作。

　　在此之前，杜邦公司成立了專家小組，專門為亞太地區的工廠選擇一款比較合適的ERP系統。在評估過程中，國內外一些知名的軟件廠商悉數登場，經過一段時間的“需求模型分析”，IFS公司名列第一，也就選擇了IFS。陶明東笑稱“這樣的選型比較簡單而且風險較小。”其實，連云港杜鐘氨綸遠沒有這么輕易就接受了總部的選擇，陶明東自己準備了一套流程，幾乎從銷售開始，一直到生產、庫存、采購、銷售、財務等所有模塊都跑了一遍，結果發現，IFS的系統“還是比較靈活的”，就這樣確定了實施計劃。

　　較短的選型周期并沒有損害杜鐘公司的相關準備，或者影響到后期的項目實施進度。“實際上，在項目實施開始之前，我們的很多流程改造都已經完成了。”陶明東很明顯為自己主導的這項“超前”工作感到滿意。對照杜邦的流程管理的經驗，合資廠在機構設置和流程規范上的工作都已經完成了，“比如從采購開始，到銷售、生產，設備管理等等都理順了，甚至哪些地方是手工完成的，哪些地方是手工不能完成，必須依靠系統來提升的，都進行了詳細分析、對比，并且都建立了相關文檔，做了一一對應的管理。”

　　一個項目的實施就像是一對相向跑步的兩個人，只有雙方的共同努力才能滿足對方的要求，也就能縮短實施周期，達到事倍功半的效果。選型過程的簡單實際上來自于客戶對自身需求的充分把握，這種深刻的理解也大大減輕了后期實施的雙方理解的難度，縮短了實施周期。

　　滿足需求應用效果不錯

　　盡管在選型過程中已經對企業的自身需求做了充分的了解，但在實施過程中，還是會或多或少地出現一些問題，其中，“多公司制”就是一個問題。

　　按照通常的理解，“多公司制”是一家集團公司下有多家公司的架構。而在連云港杜鐘氨綸的情況則不太一樣，由于整個工程分為一、二、三期，也就把這三期分別注冊了三個不同的“獨立法人的公司”，而實際上是同一批人在運作一家公司。或者說是“三塊牌子、一班人馬”。當然，在這里我們并非有意去評論國家的稅收優惠政策，但作為企業來說，如何充分利用政策上的“三免兩減半”那是企業自己的事情。而對于ERP系統來說，就必須要滿足這個需求，而且這個需求在短時間內是不會改變的，只有系統去適應它，而沒有辦法用所謂的“最佳業務實踐”去說服企業來照搬。

　　由此帶來的問題是一系列的，比如在銷售管理方面，客戶信用額度管理就變的復雜了，在杜鐘公司，一家客戶的信譽額度是100萬的話，是指該客戶在三個不同的公司信用額度的總和是100萬，而帳期仍然需要分別考慮!同樣地，在杜鐘公司的產品制造成本核算過程中，由于很多的公用工程是隸屬一個公司，但是同時供三個公司用，所以很多公用工程方面的成本需要按照一定的規則分攤，IFS的多公司的功能及成本要素管理很好地解決了這個問題。不過，陶明東感受最深的還是IFS在設備維護和項目管理方面的應用。

　　“連云港杜鐘氨綸是一個典型的流程型企業，公司在設備方面的投入很大，而且這些設備的運行狀態決定了工廠是否處在一個正常的工作狀態上。”陶明東說，通常EAM系統和ERP系統是獨立的兩套系統，因此，企業在進行信息化建設的時候通常還要考慮先上那EAM還是ERP，最后還要考慮這兩套系統如何接口等問題。而IFS應用系統的產品線比較長，特別是EAM功能強大，并是同時作為整個應用系統的一個模塊，集成應用是與生俱來的。

　　目前，陶明東正在負責的連云港工廠的第六期擴建工程，從一開始就采用IFS項目管理模塊進行項目管理，并且采用其EAM模塊同步建立設備檔案，而不像原來的ERP項目實施中需要重新對基礎數據進行歸納整理。“也是說，我們在擴建過程中就已經享受到IFS的系統服務了。”盡管從ERP項目的負責人到IT系統的用戶，陶明東的角色發生了變化，但他從事ERP項目實施的經驗和應用的自覺性是無可比擬的。善于總結的陶明東似乎也一直處在企業的關鍵崗位上，企業剛開始建設需要規范管理的時候，陶明東主導做的是ERP項目的實施;在企業進行第六期擴建的時候，陶明東又是項目負責人!

　　在進行新項目的管理和實施的時候，陶明東又一次發揮出了應用IT系統的自覺性。“我們在使用IFS系統中的項目管理模塊。”項目管理模塊被稱為IFS系統的又一區別于其它ERP系統的特點之一，在基礎管理達到一定的水平后，項目管理的效益往往會比較明顯地表現出來。連云港杜鐘氨綸不斷擴大的規模正好對項目管理模塊的應用起到了推波助瀾的作用。

　　和供應商的合作也是項目成功實施的關鍵。“我們規模不大，但這幾年和IFS公司的合作保持得很不錯，有些特殊的需求在我們提出來后還成為了IFS后來的標準功能。”陶明東指的是在一些基于成本要素的成本核算方法上給IFS一些參考意見，而成本分析本身對中國企業的管理來說本來就是一個巨大的挑戰，而如何利用現成的ERP系統還有賴于企業自身的管理方法，在這方面，IT系統也不能越俎代庖。

　　個人成長受益于項目管理

　　從前述的文章中，我們已經討論到一個ERP項目的實施成敗還在于項目小組的具體帶頭人。他在最終用戶和供應商之間的關系協調非常重要。毫無疑問，陶明東就起到了這樣的重要作用。

　　1990年畢業于蘇州大學數學專業的陶明東回到了連云港，在這個港口城市的標志性單位連云港港務局培訓中心擔任培訓教師，專門提供IT方面的專業培訓課程。在這個崗位堅守了六年之后，1996年，陶明東來到了亞歐大陸橋國際商運股份有限公司擔任信息中心經理的工作。連云港這座美麗的城市是連接亞歐大陸的東橋頭堡，陶明東為這家公司提供企業內部網絡的管理和應用系統的開發工作。

　　不知道以上經歷是否為他日后在杜鐘氨綸的ERP項目實施奠定了堅實的基礎，至少在企業內部流程的管控上積累不少實戰經驗，讓IT技術和基礎管理有了一個很好的結合。2000年8月，剛剛加盟杜鐘氨綸的陶明東就從流程整理開始的，作為公司的IS經理，他憑借自己在管理流程方面的經驗，完成了整個公司的信息系統基礎架構的設計、開發和維護，成功引進了商用ERP系統的規劃和實施。并在企業內部繼續發揮培訓教師的作用，對最終用戶的上線使用進行了系統地、有針對性的培訓。

　　完成了一個項目，又接受了一個更大的項目。陶明東的職業發展經歷就是這樣一步一個腳印地走出來的，“現在管理的項目資金很大，至少幾個億吧，比ERP項目大多了。”陶明東開起了玩笑。這是美國Koch Industries收購了杜邦子公司INVISTA后在連云港杜鐘氨綸進行的又一次大規模擴建，陶明東負責第六期投資約6000萬美金的擴建工程項目控制方面的工作，包括項目進度計劃與進度控制，項目預算及成本控制以及項目資金計劃，項目質量控制;負責與美國INVISTA工程部門，國內設計院，以及中國政府部門的聯絡工作。

　　也許連云港杜鐘氨綸的擴建項目對于年營業額達到1200億美元的全球最大私營企業Koch Industry公司并不算什么大項目，但陶明東為之付出的是他的全部經驗和智慧。“我個人就是與這些項目共同成長起來的，我們在努力完成這些項目的同時，自身的眼界、能力都得到了很大的提高。這樣的進步感覺非常踏實。”陶明東自己也非常感慨于從項目管理中取得的收獲。已經獲得東南大學控制工程的碩士學位的陶明東非常注重理論和實踐的結合，因此，他總結出來的論文多具有非常濃厚的實踐色彩，具有非常強的可操作性。

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