精心實施ERP項目，促進企業快速發展

　　四機廠是國家經貿委認定的“國家重大技術裝備(修井、固壓 設備)國產化制造基地”;國家“高新技術企業”;“全國實施卓越績效模式先進企業”;1997年獲ISO9001質量體系認證證書，2000年通過API認證機構的ISO9001/API雙認證。工廠生產的油田作業類汽車產品于2003年通過了中國質量認證中心的3C產品認證;“石油四機(SJPETRO)”也入選2006世界市場中國行業十大品牌;2006年四機廠還被湖北省授予“十五”制造業信息化&#

　　8220;優秀示范企業”稱號;2007年獲湖北省“五一”勞動獎的企業。

　　四機廠是一個典型的離散型機械制造企業，主要產品有修井機、鉆井機、固壓成套設備和高壓流體管匯件等石油機械，生產的主要特點是面向訂單的生產和設計，以多品種、小批量的為主，裝配為重點，生產周期長，產品的設計和工藝過程經常變更。長期以來工廠存在的問題是庫存和在制品儲備高，流動資金占用過大，生產的成本高，利潤水平較低。加上市場應變能力差，企業戰略難以根據市場的變化進行調整。如何快速適應市場變化，是四機廠面臨的重要挑戰。經過反復調研了解之后四機廠認識到引入信息管理系統，實施ERP項目能有效地幫助企業整合內部資源，優化組織結構，梳理業務流程，統一信息平臺，形成資源共享，合理管控，科學決策的新型管理體系。于2005年決定實施ERP項目，經過2006年的實施后，目前四機廠企業生產和經營管理的主要業務都納入到ERP系統平臺進行管理。下面談談實施的幾點體會。

　　(一)結合企業的實際，把握實施的主次

　　ERP項目是一項投入規模大，參與人員最多，時間跨度最長，實施難度最大的工程項目，尤其ERP是對傳統管理習慣的改變，是思想觀念的轉變，只有企業的員工接受這種思想并理解項目的意義才能順利地開展實施。為了保證項目成功，盡量減少實施的風險，四機廠在實施前就明確了項目目標和范圍，并從項目管理，實施的策略，組織機構、人員配備、設備投入等方面做好了準備。

　　SAP的ERP軟件其系統非常龐大且功能很全，但實施過程中企業必須考慮到自身的條件和應用的程度，決不能為了方案而方案，只有方案的可操作性才是企業應當重視的問題，并不需要將所有的問題都用ERP來解決，只有結合企業的具體情況把握實施的主次和粗細，才能讓ERP發揮最有效的作用。四機廠在實施的期間也遇到這樣的問題，開始時希望ERP能把所有的業務都管起來，把所有功能都用上，強調精確化的管控效果，追求面面俱到，業務方案，流程設計也越做越復雜。如辦公用品、低值消耗品、一次性維修使用的輔助材料，與生產的關系不大，但也將其納入了ERP系統中進行管理，結果發現這些物料做起來很繁瑣，由于使用頻繁，一次性很強，品種特別多，每當買進一件物品時都有可能是新的物料，在系統中必須先建立相關的物料主數據，從物料編碼到各種屬性，經過幾個部門填制才能錄入到系統中去，還要再建立采購申請，轉采購訂單，最后進行采購，入庫收貨到發貨也要在系統中層層把關，業務處理流程很長，占用的時間也長，不僅大大降低了工作效率，還增加了業務工作量，但其資金總量卻很小，對生產沒有影響。后來重新調整了方案，還是將這些物料放在系統外進行處理更方便、快捷，也不影響企業生產的成本核算。

　　(二)抓大放小，突出重點，逐步完善系統功能

　　在項目實施的效率上，為了不影響實施進度，企業只有抓住主要矛盾，解決核心問題，才能見到實質性的效果，四機廠剛開始時由于眉毛胡子一把抓，貪多求全，戰線鋪的很長，結果人手不夠用，時間也拖得很長，某一個業務方案定不下來，影響整個系統的后續實施，系統中一直沒有有效的數據來進行測試，進展緩慢。很多人都失去了信心，甚至想打退堂鼓下馬算了。但是在廠領導的堅決支持下，通過總結經驗教訓改變了實施策略，采取了抓大放小，突出重點的方針，使項目取得了大的進展。

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　　通過分析認為現階段主要需要解決的是生產計劃和訂單執行，提高按時交貨率，提高客戶滿意度。項目的重點圍繞制造BOM進行數據準備和流程改進。

　　在工作方法上，也注意掌握輕重緩急。如四機廠是一個制造歷史很長的老廠，產品的品種很多，而且每臺設備的零件數達到了上萬項，整個產品零件的圖紙多達幾十萬張，所以實施ERP時產品數據的整理工作量十分浩繁，加上過去設計的圖紙更改嚴重，缺乏規范，要將這些圖紙轉化為產品的BOM數據，同時還要制定每個零件的物料編碼、工藝路線、消耗定額、工時定額等，起碼要組織幾十個技術和業務人員，用一到兩年的時間專門處理才行。而四機廠實施ERP的整個實施時間只有七到八個月，由于生產任務繁重，設計人員十分緊張，企業既不能停產搞實施，也不能等待把這些數據都整理完了再去實施。所以在這種特殊的情況下，我們采取了邊生產、邊整理、邊應用方針，先選擇了幾種常用的典型機型，等系統運行正常后逐步完善基礎數據。只要系統中有了一個完整的產品數據后，就能貫穿整個業務流程，檢驗系統邏輯和數據的準確性。

　　(三)領導直接參與，保證

　　項目的正確決策

　　四機廠ERP項目至始至終都離不開領導的積極參與和支持，在項目實施過程中有很多的方案與企業傳統的管理方式有沖突，需要進行企業經營策略的改變和業務方式的調整，還有機構的重組，人員崗位職責的重新界定等等，同時，項目隨時可能需要人力和物力的支援，這都需要有一定的決策權力和調配能力，項目開始時，由于領導不能直接參與到項目中來，而項目組內部又缺乏這種決斷能力，有些方案盡管討論來討論去，但總是不能有效地進行決策，影響了實施的效率。后來廠領導決定直接參與項目組的周例會，參加重要問題的討論，遇到刺手的問題馬上就能進行拍板，很多問題迎刃而解，項目就順利得多了。如數據整理的人員和設備的落實，機構調整的建議，新的業務崗位的設置等重要方案都能落實到位。

　　另外企業的中層管理人員和業務骨干對項目的實施效果也有很大的影響，盡管項目組都是業務骨干和中層的領導，但涉及面還有限，其它中層管理人員和關鍵業務人員如果參與不及時，在流程和方案上就缺乏與實際操作崗位和管理人員的充分溝通，造成某些流程和方案的可操作性不強。因此四機廠在實施中定期組織了大量的業務交流會和系統培訓，將實施人員與現場業務緊密地結合起來，及時糾正方案設計中存在的問題。如在物料的領發料流程中，開始設計的管控點太多，審批起來時間過長，加上系統控制力強，很多物料信息不全就不能操作，倉庫有料車間也領不回去，后來減去了系統外一些不必要的審批簽字流程，就順暢多了。

　　(四)實施后的主要效果

　　四機廠ERP系統經過一年多的運行，給企業的生產經營管理提供了有利的幫助，通過信息系統的管控能力，整合了企業的各種資源，使企業的生產經營活動能夠做到事先計劃和事中控制。從而提高生產經營的效率和效益，取得了很好地效果。如 1)生產能力有所提高，實施后生產周期比過去縮短了半個月時間，生產單位的訂單完成率普遍提高了20%左右。2)材料成本消耗下降，ERP系統實行按物料清單(BOM)發料后，控制了原材料和配件的多領或少領現象，使每一項物料消耗都對應到了相關的產品上，材料消耗細化到到每項料件上，不但使成本更加精確，消耗更加合理，也防止了丟失和浪費。3)信息共享，溝通方便，所有的生產訂單、銷售訂單、生產進度，物料、庫存、成本信息都可以在系統上一目了然地顯示出來。對于分廠和車間以及管理部門了解生產形勢和經營情況都十分方便。在溝通上也免除了信息不對稱的障礙，可以用數據說話。4)數據的完善程度得到了提高，過去四機廠沒有一套完整的產品數據，而今建立了豐富的產品結構信息和零件信息，運用系統的功能使得計劃、生產、裝配都能事先得到控制，材料短缺和積壓情況有所下降，資金周轉速度也加快了，保證了企業產能擴大而生產不受影響。5). 經濟指標有所好轉2006年四機廠生產經營形勢比往年有很大的提高，產值和銷售都突破了十個億，利潤有了明顯地提高。隨著應用的深入，相信ERP對企業經營管理的促進作用會越來越大。

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