ERP實施中遭遇危機是否要暫停

　　企業由于受經濟危機的不利影響，訂單和利潤情況也越來越差，企業正在實施的ERP系統遇到了決策上的難題：是繼續進行?還是暫停?

　　一、在經濟冬天里，ERP繼續實施的難點

　　ERP實施是一個系統工程，需要長時間的融合和測試，并不能立竿見影。當經濟危機來臨時，會使到ERP實施過程中的許多要素都發生了巨變。例如，ERP業務需求發生變化、資金緊張、人員裁員變更等。這時，再繼續進行ERP實施無疑會增加許多不可控的風險，稍有不慎就會導致項目失敗或陷入困境。

　　(1)人員流動大，導致人力資源失控

　　有一句大白話，一切問題最終都會歸結到人上來。任何項目都需要人來做，而ERP項目更需要高素質的人才參與。在經濟危機下，許多企業都開始裁員或部份裁員，這樣或多或少會使ERP參與成員發生變動，包括ERP實施組人員、業務組關鍵用戶和最終用戶組成員。據不完全統計，有些企業ERP參與人員變動率甚至超過百分之五十。

　　當ERP參與人員流失時，許多ERP實施工作的努力就會付之東流，例如培訓。這樣不但使項目處于無人可用的狀況，而且大大增加再培訓的時間和成本。因此，當經濟危機嚴重時，大量的ERP實施參與人員的流失會直接影響到項目的成敗。因為在一個ERP項目實施中，30%的時間和精力是花在與技術相關的工作，而70%時間是花在與人相關的工作上。所以，人員流失是ERP實施中的核心問題，也是判斷ERP項目是否繼續實施的關鍵之一，萬萬不可小視。

　　(2)業務流程變化，導致原實施方案與現狀不符合

　　ERP系統將企業的三大流：物流、資金流和信息流實行一體化的集成管理。因為企業原有的業務流程可能不同于ERP系統流程的特點，或引入ERP系統后可能使原有的業務流程產生新的瓶頸或某些流程顯得繁瑣。因此，企業在引入和實施ERP都會結合ERP系統和企業管理現狀作不同程度的業務流程重組，這包括采購管理、生產管理、銷售管理、財務管理和人力資源管理等各個方面。

　　但當經濟危機時，企業為了更好的生存，可能會根據新時期的經營特點，作出更適應經濟危機的業務流程，這時就會改變企業在實施ERP時剛剛建立的組織結構和內部控制制度，當然同時也會制定新的工作準則和工作流程。當對正在實施的ERP業務流程作出重大改變時，原來的內部控制程序就會相應的失效，這時ERP系統的內部控制制度就要進行重新評估和設計，這必然會增加企業ERP項目實施的風險。

　　所以，當企業為了適應經濟危機時，把業務流程更改的程度越大，原ERP實施方案也會偏離越大;如果因為經濟危機越嚴重，業務流程更改越頻繁，繼續進行ERP實施面臨的風險也就越大。頻繁更改業務需求和業務流程是ERP實施的致命傷，也是ERP實施是否暫停必須加以重視的因素之一。

　　(3)資金緊張，導致實施預算被大大削減

　　經濟危機帶來的直接影響為：一是市場訂單急速下滑，消費者和企業對市場信心受到重創;二是市場信心不足加劇信用危機，使資金鏈非常脆弱甚至斷裂。當這兩種情況遭遇連鎖反應時，許多企業就會由于無法及時收款導致資金鏈斷裂。所以，在經濟危機中企業最大危險是資金鏈斷裂。因此，企業會審查在建的ERP項目，對于沒有預算的ERP項目或對企業生存暫時無關的ERP項目，必要時就會采取暫緩實施，避免過度資金墊入，以免增大資金鏈斷裂的風險。

　　二、ERP繼續實施給企業帶來哪些幫助

　　很多人認為ERP實施雖然是很有幫助，但遠水不能解近渴。經濟危機如同烏云一般蓋在企業生存的頭上，迫使各家企業為了維持生計，紛紛出臺開源節流的措施來改善企業的現金流量，許多人認為這時再推行ERP實施實屬不智行為。但據多家權威的經濟研究機構的報告指出，大部份機構預估經濟危機會持續1-2年。為此我們需要靜下心來，看看ERP實施對在未來1-2年內求生存的企業帶來了哪些的直接幫助。

　　在經濟危機下，企業急需解決的問題不外乎“開源節流”四個字。目前的危機對銷售、借貸等“開源”產生了很大影響。在沒有更好辦法的前提下，只能考慮“節流”。“節流”著重提升企業內功，包括業務流程優化、加快客戶交貨服務、內部成本核算監督等多個環節。即一方面提升客戶在危機下的信任感，讓客戶更放心的在危機下把訂單交給企業，另一方面促進企業減少成本，加強內部監督，減少人為因素導致的不良后果。

　　(1)全局流程思想形成，更有利于全局節省成本

　　當經濟危機時，一般來說粗放型管理越來越難以維持企業的競爭力，節約成本成了主流。因此，這時企業需要對供應鏈各個環節進行整合，對應來說就是采購、生產、庫存和交付等。在此過程中要強調兩個管理目標：第一是對各環節的成本監控，第二是提升各環節的效率。

　　在實施ERP以前，由于部門本位主義，各部門考慮問題僅從自己的利益出發，雖然部門局部能夠形成利益最大化或者效率最大化，但是對于全局卻無法做到最優。例如采購環節與生產環節的配合：考核采購環節的指標是成本最低、供應充分;考核生產的指標是節奏平穩、交貨及時。但是，采購環節往往從批量經濟成本出發，一次購買大量的原料，往往會過多地占用了流動資金。生產同樣是經常加班加點、提前交貨，不同工序之間不能達到最佳協調狀態等。實施ERP以后，由于系統是以主生產計劃為主線，展開物料需求、能力需求、工單排產、加工日歷等，所有環節全部圍繞客戶訂單展開，即能夠保證訂單按時交貨，又能夠使流動資金降到最低。

　　(2)加強采購計劃有序性，有效控制應付賬款

　　由于經濟危機的影響，企業的現金流量都不同程度的陷入了困境，所以需要采取各種措施來保障企業的現金流量。其中，加強采購計劃的有序性和對采購應付賬款的控制，無疑是最有效的措施之一。

　　若企業在資金充裕的情況下，可能不會這么斤斤計較。但是，在資金鏈緊張的情況下，企業就要想方設法的加強對應付帳款的控制。如果過早采購原料，不僅造成庫存的爆滿和增加保管費用，而且采購應付賬款也過早造成企業現金流量的緊張，當不及時付清貨款又會造成信譽的損失。因此，合理控制采購計劃有序性，是在經濟危機下非常重要的事情之一。

　　(3)依據各種準確的數據，合理組織生產計劃

　　訂單管理是企業經營的一個主要內容，在經濟危機下就更為重要，它主要體現在生產計劃管理和車間執行管理上。一般來說，生產計劃的使用依賴于有一個準確及時的庫存、采購訂單、銷售訂單、生產訂單以及扎實的基礎數據。換言之，就是生產計劃涉及到的多個流程中的數據既需要做到準確，還需要做到及時。否則生產計劃參考的數據是過去的數據，那么得出的結果就可想而知了。因此，準確的相關數據是準確的生產計劃計算結果的基石。

　　對于車間執行管理，同樣需要有一個扎實的基礎數據管理。例如工序的執行就需要一個及時和準確的工序過程數據管理，同時還涉及到不同工序之間生產能力平衡的管理。因此，車間執行管理的實際操作最為繁瑣，也是最能影響是否準時交貨的關鍵因素之一。

　　(4)合理設置安全庫存，降低企業庫存成本

　　企業向成本開刀，除了原料、勞動力之外，庫存成本壓縮也是企業的必然選擇。壓縮庫存成本必然先從降低庫存量開始。因此，對庫存進行管理就需要溯本尋源的對企業內部的三大訂單進一步加強管理，分別為采購訂單、銷售訂單、生產訂單。這三大訂單都是和庫存息息相關的，不但特別需要一個準確的庫存數據，同時也和庫存管理一起為成本核算提供準確和及時的數據。因此，在經濟危機下，庫存管理是一個企業的重中之重，而ERP系統恰恰是減少庫存的有力武器之一。

　　(5)修煉成本核算內功，實現精細化管理需要

　　現在不少企業為渡過難關，紛紛提出用精細化成本管理來考核企業的各個環節是否存在浪費。事實上，實施ERP正是對企業內部各環節的成本核算監督的有力管控工具。ERP通過對企業財務、物流、生產調度、工序等方面的數據化，把準確的信息及時匯總和分析，依靠這些信息使得企業更有效的進行成本核算，也就更從容面對現在或將來的各種危機。因此，在經濟危機中，借用ERP實現精細化管理是企業修煉成本核算內功的最佳方式之一。

　　三、如何判斷是否繼續實施ERP

　　(1)是否手工操作已無法整合各種資源?

　　因為經濟危機的發生，無論如何都會對正在實施的ERP項目產生各種影響。這個時候，需要首先判斷企業經營的瓶頸是否到了原有的手工方式已經無法再整合各種資源。例如從原料采購到產品銷售的復雜性越來越嚴重，已無法用人力去整合，這時就需要借用ERP技術工具來整合。

　　(2)不繼續ERP實施是否有其它的節流工具?

　　因為經濟低迷時期比經濟上升時期存在著更多的不確定性，企業的經營環境受到限制。這時，企業要生存就必須要保障節流的技術工具和方法，一般來說最好的節流方法就是提升內部管理的效率，而ERP系統正是提升企業管理效率的有效工具之一。因此，需要考慮當企業不繼續ERP實施是否就沒有其它的節流的方法，這就也是判斷是否要繼續實施ERP的重要因素之一。

　　(3)企業是否有進行反周期投資的準備資金?

　　最后一個也是非常關鍵的考慮因素之一，就是繼續ERP實施是否有準備好足夠的預算資金。因為ERP繼續實施是需要巨額資金來保證的，而且這部分資金最好不要是企業渡過這個經濟危機的救命后備資金。危中有機，并不只是掛在很多企業家嘴邊的套話。在危機威脅下，企業練內功迫在眉睫，但決不可魯莽行事，更需小心謹慎。否則，內功變內傷的例子是舉不勝舉的。

　　總之，越是寒冬危機的時候，越是需要選擇合適的技術工具來幫助企業節約成本、優化內部管理機制。危機也許就是崛起的機會，但前提是能在這個嚴寒的冬天生存下去。

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