云計算意味著什么：買賣雙方的管理學

　　云計算的創新性在于模式，技術只是演進

　　迄今為止，關于云計算的定義已經有很多版本了。《2012年中國政府工作報告》里關于云計算的解釋說明，算是給出了一個官方的版本：云計算是基于互聯網的服務的增加、使用和交付模式，通常涉及通過互聯網來提供動態易擴展且經常是虛擬化的資源。是傳統計算機和網絡技術發展融合的產物，它意味著計算能力也可作為一種商品通過互聯網進行流通。在這里，云計算被定義為了一種服務模式，而不是或不單純是技術。

　　所以，“云”本質上是一種商業模式的創新。計算能力將作為一種資源被集中在一起，統一管理和調配，形成所謂的“云”，而客戶可以通過網絡（互聯網、企業網）以按需租用的“服務”的方式去使用，并可以隨時進行彈性的調整。

　　這種模式創新的意義在于：高效資源被需要它的人調配和使用，避免閑置，發揮最大效益；靈活按需使用，彈性增減，而且，由于有了網絡，這種服務是可以在任何時間、任何地點或取的；成本降低資源被最有效的利用的結果，必然是單位獲取成本的降低，如果不便宜，技術還能有存在和發展的理由嗎？這些，都是云計算的魅力！

　　至于被各大廠商津津樂道的、讓客戶倍感神秘的云技術呢？首先，云計算技術是傳統計算機技術和網絡技術發展融合的產物，確切的說是技術演進，而不是創新。例如，分布式計算、并行計算、網絡存儲、虛擬化、負載均衡等，這些技術在云計算概念提出以前就已經存在，并發展多年。另外，就像沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨一樣。所有和云相關的技術，都是為云所倡導的商業模式服務的，而不是相反。所以，我們看到：因為需要資源復用，所以有了虛擬化技術；因為需要提高系統的性能，所以有了并行計算技術；因為需要要追求系統的穩定性，所以有了負載均衡技術；因為需要任何時間和地點的接入服務，所以有了分布式技術。

　　這樣看來，云的首要問題是模式問題，是管理問題。認識到這一點，無論是對于買方（云技術和云服務的使用者），還是對于賣方（云技術和云服務的提供者），都是至關重要的。云概念帶來的是一場管理和思想的變革。

　　面對云，企業最大的管理挑戰是觀念的轉變

　　云服務改變了傳統IT系統建設和使用的模式。以筆者所在的呼叫中心行業為例。傳統呼叫中心的建設方式是企業自己或找供應商論證方案，采購軟件、硬件進行系統搭建，向運營商租用網絡及號碼資源，后期還要自己進行維護和管理，投入的人力、物力、才力和時間都是相當可觀的。而用云的方式提供呼叫中心服務，企業無需投入平臺設備，只需根據自己需要的座席數量，向服務商提出申請即可，開通迅速，并可隨時增減座席。這種模式的改變，對于企業管理者來說是全新的。首先可能是聞所未聞，呼叫中心還可以這樣玩？二是企業長期以來習慣了“自己的問題自己解決”，把IT系統以“采購服務”的方式外包出去，能否可行？性能如何？能省錢嗎？安全性如何？等等。以我們自己的發展經驗來看，云服務發展前期最大的困難，不是產品、不是技術，而是人們對于“以服務的方式提供呼叫中心”這種模式的認知和認可。所以，觀念的轉變是企業面對云計算時最大的管理挑戰。

　　云服務不可避免的對公司相關組織結構和工作職責產生影響，使公司管理扁平化。云是將資源集中起來，以整體服務的方式提供給使用者，無論是公有云，還是私有云。所以，這種資源集中化，必然帶來公司組織結構、業務流程的調整，特別是對于一些大型企業。例如中國聯通(600050,股吧)，已建立了一套“大ERP系統”，以ERP核心系統為基礎，同步建設包括采購、項目、資金、合同、預算、報賬等10多個子系統，緊密集成共同構成了一個超越了傳統ERP方法和理念的信息系統。這個一級平臺帶來最大的好處就是平面化管理：能夠實現全集團業務處理過程的統一、全集團數據信息的集中，讓所有單位的管理過程全部放在一個桌面上，實現業務過程、數據信息等全部置于一個平面。相應的，很多管理職能得以上移，減少了層級，提高了的管理的效率。而對于小企業來講，選用云服務的結果，最直接的改變就是不再需要為此養人，而是靠服務商來保證品質。

　　云服務讓計算資源第一次可以隨時隨地的按需獲取，將極大推動企業的業務創新，產生很多新的業務應用模式。各類終端，包括手機、IPAD、PC等都可以成為接入云的手段，讓企業無處不在。據《2011年中國呼叫中心產業發展報告》介紹：聯想集團客戶支持中心主要對聯想的PC用戶進行技術支持和事務咨詢服務。因業務發展需要擴大座席規模。采用傳統模式，將面臨選址困難，人員成本攀升，員工滿意度下降等諸多問題。為此，聯想集團運用虛擬化等云計算相關技術，進行了虛擬座席項目的創新。工程師可以在任何地點，只要有互聯網，就能迅速在本地登陸座席，利用支持中心（云端）的語音系統和業務系統為客戶提供服務。其運營結果是，運營數據和客戶滿意度取得了雙贏，座席成本得到節約，同時員工流失率和出勤率等指標大幅改善。

　　做云服務的企業基因要轉變

　　“云是一種服務模式”，這對于云服務的提供者來講，應該是最根本的認識。因此，其除了技術，云服務企業的管理變革的挑戰將更大。

　　為此，做服務的企業從基因上要改變。搞服務和搞軟硬件、搞集成完全是不同的兩門學問，涉及到企業的組織架構，人員素質，制度流程、企業文化、價值觀等各個方面。為什么有些在軟硬件系統領域內可以做到國際一流的企業，在進入互聯網等領域時，無論如何找不到感覺？很大程度上是因為企業不具備這方面的基因。例如，企業文化。傳統做集成的廠商，崇尚的都是“銷售的文化”。大口喝酒，大塊吃肉，只要銷售單子進來，收入就基本實現了。而做服務的廠商，更多的是提倡“服務的文化”。銷售拿來單子的時候，并不意味著收入就進來。是否能夠持續帶來收入，是要長期、可靠的服務品質來保證的。如果有一天服務出現問題，客戶可能第二天就會走掉。

　　另外，云服務品質的保證，也并不完全在于產品的技術水平。因為，任何一種云服務都是依靠網絡來提供的，無論是互聯網還是局域網。還以呼叫中心為例，如果呼叫中心平臺本身的系統可靠性為99.99%，那最終提供給客戶的呼叫中心服務的可靠性，絕對達不到99.99%，因為還要累積上基礎平臺托管商的服務可靠性，累積上運營商網絡的可靠性等等。所以，云服務品質的保證，不單靠技術，要靠體系。運營服務體系是云服務企業相對傳統軟硬件開發企業最具特色的的地方。從組織結構上，運維部門、客戶服務部門、營帳部門等都是云服務企業所必備的部門。而所謂的體系，就是一系列的管理制度、規范和流程以及管理平臺和工具的整合。好的產品需要好的服務去遞交、去保證。

　　成為一個徹頭徹尾的運營型企業，是做云服務企業成敗的關鍵。

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