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如何強化運營管理 再造企業(yè)ERP價值 |
| 發(fā)布時間: 2012/8/11 10:33:09 |
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我們必須思考用什么方法來強化運營管理，我們在實施ERP的時候，也不是簡單的復制現(xiàn)有的狀況，一定要對現(xiàn)有流程的梳理和優(yōu)化，加強基礎管理和精益生產(chǎn)才能實現(xiàn)強化運營管理。第二個，再造ERP價值，你會發(fā)現(xiàn)很多的客戶實施了ERP以后，好象沒有改變什么，實際上ERP是一個持續(xù)改善的過程，很多客戶已經(jīng)用了ERP以后，應該想到我們要如何深入利用ERP，充分的發(fā)揮ERP所能帶來的價值，也就是如何再造其價值。實際上，ERP還能給我們帶來很大的提升空間。 今天我講幾個話題，第一個是制造業(yè)面臨的困境，每個企業(yè)都有自己的痛苦，自己的困境，那么制造咨詢做什么？我們?yōu)槭裁匆鲋圃熳稍儯孔鍪裁矗磕敲次覀冎圃斓倪m用范圍，哪些企業(yè)需要做咨詢，做管理改善，最后我們做了幾個成功的案例和大家分享一下。 那么談談我們身邊的故事吧，我們經(jīng)常看到，我們的庫存周轉是2.5次，而對手是8.6次，為什么對手比我們多呢？精益工廠庫存周轉通常是15天，豐田是幾天？2天，這種庫存周轉，你想想看，快速的流動，會降低多少成本？這是一個我們在運營管理上的非常重要的指標，財務經(jīng)理也擔心啊，庫存周轉一慢就占用資金啊，我們每次給別人的交貨期都比競爭對手長，你給客戶交貨十天，你給競爭對手兩天，客戶是不可能找你訂貨的。第三，十天后你能不能履約？如果到了十天以后你不能履約怎么辦？還有一個，我明明設計的工廠能力，實際生產(chǎn)過程中卻達不到，什么原因呢？就是我們的效率沒有提高。還有就是采購，采購部門說怎么老是緊急采購呢？像救火似的，實際上深層的問題就是我們的運作問題，你單獨解決上述某一個問題是解決不了的，要系統(tǒng)的解決。當然每個工廠都有自己的問題，這些問題都是我們想解決的。 我們制造業(yè)在面向全球化，我們競爭對手已經(jīng)不是兄弟單位了，而是跨國公司，你還老抱著你的傳統(tǒng)思想，肯定不行的。第二，高度透明的市場肯定需要快速應對的思想。第三，企業(yè)如何降低成本。剛才前面短片也看到了，我們現(xiàn)在的壓力是原材料價格上漲，勞動力成本上升，人民幣升值，還有一個我們結構老化，包括我們的企業(yè)內(nèi)部的結構都是老化的，都不是優(yōu)化的，所以面臨這種問題，我們在新經(jīng)濟環(huán)境下應該如何應對呢？我們企業(yè)的管理者都在尋找用什么辦法來解決這個問題，提升我們的能力，使我們在競爭環(huán)境下生存。 隨著全球經(jīng)濟一體化，我們的內(nèi)部出現(xiàn)了什么問題呢？以我多年做ERP制造顧問的經(jīng)驗，感覺到很多企業(yè)沒有制造策略，什么叫制造策略呢？首先是策略不清楚，定義不清楚，無法有效的支撐戰(zhàn)略執(zhí)行，我們企業(yè)有很多的財務戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，那你的生產(chǎn)戰(zhàn)略是什么呢？缺乏這種明確的定位，這是第一，所以我們的制造咨詢就是幫助企業(yè)明確生產(chǎn)戰(zhàn)略。第二，生產(chǎn)效率不高，采購像救火，本質(zhì)是什么？就是內(nèi)部沒有生產(chǎn)的體系，工作忙而無效，第三，我們的增值業(yè)務不暢，有很多浪費，在精益生產(chǎn)里面有七大浪費，就是非增值活動，這些活動你要他干什么呢？所以工作效率低下。最后就是沒有一個客戶導向的評估體系，傳統(tǒng)的績效考核是否能適應？面對客戶的需要，你能適應嗎？你的客戶體系和戰(zhàn)略匹配嗎？很可能是一個矛盾，所以這些都是大的問題。 第二，看看和大家有沒有共識啊，就是如何解決這些問題。一個一個跟大家分享一下我的經(jīng)驗。什么叫運營策略呢？對企業(yè)的經(jīng)營模式和產(chǎn)品線進行分析，建立不同的策略，明確不同的重點，假如說不同的企業(yè)不同的產(chǎn)品可以采取不同的策略，不同的產(chǎn)品線也可以采取不同的策略，甚至不同的車間，不同的分廠采取不同的模式，明確不同的管理重點，比如說我學豐田生產(chǎn)，看板管理，這也是一種策略，但是這也是有針對性的，不是所有的產(chǎn)品都合適。第三個計劃體系，就是基于你不同的策略才建立計劃體系，無非就是銷售計劃，生產(chǎn)計劃，采購計劃等。但是你要知道建立這種計劃體系是針對不同策略的，不同的策略采用不同的方式，才能精細化管理。我們要建立以銷售生產(chǎn)采購三大定單為主線的物料流程，不能分割的。所以說生產(chǎn)管理特別復雜，就是一個運作系統(tǒng)，你不能孤立的考慮，原來我在實施ERP系統(tǒng)的時候，很多客戶派人來學習，不同的模塊就派不同的人來參加，實際上是不妥的，應該讓所有的部門都一起來參加，因為運作系統(tǒng)是環(huán)環(huán)相扣的。關于績效管理，首先確立了流程，才有崗位，才能定績效，所以我們傳統(tǒng)的績效管理很可能和我們先進的流程有沖突。 現(xiàn)在我們大家也看到了，全世界的制造業(yè)都在學豐田生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)就是精益管理，學精益管理肯定是有一定的基礎了，假如你的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)精益生產(chǎn)了，你跟信息化怎么聯(lián)系在一起呢？有了精益軟件，還需要可視化看板。那么我們來看，整個體系是這個體系，公司戰(zhàn)略下面分財務戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，生產(chǎn)運營戰(zhàn)略等。我們今天重點探討的是生產(chǎn)運營戰(zhàn)略。生產(chǎn)運營戰(zhàn)略下面有核心競爭優(yōu)勢，制造策略，生產(chǎn)與計劃運作模式，生產(chǎn)運營業(yè)務流程，生產(chǎn)運營組織架構，生產(chǎn)運營組織績效，運作咨詢就是把你的企業(yè)進行結構化分析，實際上這個體系在每個工廠都有，只不過你沒有明確出來，首先來看，制造策略，我們?nèi)绾卧O計制造策略，每個公司制造策略不一樣，第二，生產(chǎn)計劃運作模式如何設計，生產(chǎn)運用流程設計優(yōu)化，優(yōu)化好講，什么流程叫優(yōu)化呢？這個要考慮，要分析，你的組織架構是否要優(yōu)化？這個結構是否適合你向精益制造轉型呢？那么你的績效指標是否合理，是否優(yōu)化，有的績效設計，使大家在一條船上共同努力，有的績效設計反而是企業(yè)窩里斗。說一個題外話，很多工廠是計件工資，精益生產(chǎn)是按照客戶的需求去生產(chǎn)，單元流水生產(chǎn)，不是計件的。我這是舉一個例子。所有這些東西，做好了以后，全在紙上，就跟ISO9000一樣。這就需要有信息系統(tǒng)來作為支撐平臺，來固化它們。 我們要拿著更好的工具，用更好的科學方法來與對手競爭，這是一套體系，對企業(yè)是非常有價值的。那我們一個個來探討，運營戰(zhàn)略到底是什么呢？我們現(xiàn)在談運營戰(zhàn)略，首先有一種戰(zhàn)略叫成本領先戰(zhàn)略，我們的產(chǎn)品就是便宜，我不和你比質(zhì)量，我就是比你便宜。這樣你就要找各種工具來降低成本，有效的供應鏈管理，產(chǎn)供銷，產(chǎn)品標準化，流程標準化，這樣才能降低成本，這是第一。第二個就是差異化，我不和你比成本，我就是和你不同，我的質(zhì)量就是比你好。比如說德國一些產(chǎn)品，它根本不和你講價，它就是質(zhì)量比你好。還有一個，就是我比你速度快，你要十天，我兩天，差異化就這樣出來了，第三個，客戶聚焦戰(zhàn)略，我就是談客戶化定制，個性化，就像戴爾電腦也是定制的，就是鎖定我的目標市場，哪怕價錢高也無所謂，成本高也無所謂，因為你獨一無二。但是這樣對你的要求也非常高，你的產(chǎn)品，你的人員，你的管理，要求都要非常高。所以說，這三種戰(zhàn)略我們企業(yè)都要考慮，你到底追求哪種？有的人說，這些戰(zhàn)略我都有，那也沒有關系，你在企業(yè)的生命周期的不同階段采用的戰(zhàn)略是有側重點的。如成長期的時候，成熟期的時候，都是不一樣的，你要清楚你的企業(yè)到底處在周期的什么階段。 好，那么現(xiàn)在我們回過來看企業(yè)，我們制造企業(yè)的競爭優(yōu)勢在哪里？我們創(chuàng)新型企業(yè)，你的競爭優(yōu)勢是創(chuàng)新嗎？是質(zhì)量嗎？是服務嗎？我還可以考慮我的核心競爭力是可靠交貨，交貨周期最短等，你可能是1個月交貨，而我是5天，交貨周期對我們制造企業(yè)來說非常重要。因為我們企業(yè)面臨的供應鏈環(huán)境比國外要復雜多了，人為的因素啊，市場的環(huán)境啊，都是有影響的。現(xiàn)在談制造策略，制造策略有四種，第一個是按定單設計，不僅是零庫存，還是零圖紙。就是說，客戶明確需要了，我再給你設計，像大型的產(chǎn)品如飛機，還有是新產(chǎn)品，新模具等都會采取這樣模式。還有一個就是按訂單生產(chǎn)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)都是按單生產(chǎn)，第三種按單裝配，接了訂單以后先把它裝起來，戴爾電腦現(xiàn)在很快，實際上它已經(jīng)是模塊化了。還有一種是面向庫存生產(chǎn)，沒有定單我也生產(chǎn)，主要是按預測計劃生產(chǎn)，早在80年代90年代很多都是預測生產(chǎn)，我能預測到未來，到現(xiàn)在誰敢這么說呢？我們做預測60%準確都已經(jīng)很不錯了，但是面向庫存生產(chǎn)也是一種模式，那么這些東西你說哪個策略最好呢？也沒有最好，各有利弊，根據(jù)你不同的情況要選定它。還有一問，你們企業(yè)現(xiàn)在是這四個里面哪一個呢？有的企業(yè)說四種模式我都有，是的，不同的產(chǎn)品選取不同的策略。 前面談到過企業(yè)的生命周期，現(xiàn)在談到的是產(chǎn)品的生命周期，所以說我們咨詢主要就是說這些，你選擇什么策略以后你才能講下面，你的計劃，你的物料管理，你的績效管理，只有你選擇了一個合理的策略，就會有很好的運作了。我們生產(chǎn)管理者一定要知道你工廠采取哪些戰(zhàn)略，你工廠的產(chǎn)品采取哪些策略？制造策略怎么定義呢？有沒有一個理性的定義呢？就是你的生產(chǎn)時間P和你的銷售需要時間D對比，因為你的生產(chǎn)周期一旦縮短了以后，根本不怕銷售訂單的接入和變化了。也就是說，生產(chǎn)時間P就是分子，生產(chǎn)時間要小于交貨時間。P/D是否大于1，等于1，還是小于1。是企業(yè)競爭力的標志。所以通過這個率可以改善，采用不同的策略，這是一個方法。 四種供應策略的方式各有利弊，面向訂單設計，好處是庫存有沒有，零庫存，我后來給它加了一個，零圖紙，它圖紙都沒有，它沒有設計，但是它什么不好呢？造一架飛機按單設計，開發(fā)新產(chǎn)品等。尤其是高科技企業(yè)和創(chuàng)新企業(yè)，它的好處是沒有任何浪費，但是客戶能否忍受我們的交貨期，第二個是面向訂單生產(chǎn)，它的交貨期是不是短了一些呢？但是它有了一點庫存，什么庫存呢？就是原材料，非常難買的原材料，進口原材料，但是所有的加工，裝配，運輸，都是接單了以后我再運作。所有的加工生產(chǎn)都是按單做的，所以它的生產(chǎn)周期就短一些。面向訂單裝配，不光是原材料，把半成品也做好，定單來了以后就直接裝配，產(chǎn)品庫是零，但是它的交貨期又短了一些，有的企業(yè)裝配期是非常短的，它是組裝生產(chǎn)線。最后一個面向庫存生產(chǎn)，這是交貨速度最快的，客戶來定單，上午拿定單，下午就發(fā)貨，因為你有庫存，但是原材料，半成品，成品庫全部積壓，一旦沒有定單，就全部浪費。是不是各有利弊呢？現(xiàn)在最流行的是什么呢？面向訂單裝配，就是說我?guī)齑嬉擦粢稽c，但是我客戶速度也要保證。所以ATO模式，按單組裝，采取共用設計和模塊化設計，如果你的產(chǎn)品能夠做成模塊化，你的裝配特別快，按單裝配是比較流行的，但是呢，我們現(xiàn)在中國大部分的中小型企業(yè)都是按單生產(chǎn)，沒有辦法啊，庫存壓力在那里啊，客戶的壓力在那里啊，我不敢亂動。我們中小型企業(yè)還是按單生產(chǎn)，現(xiàn)在特別多，難度特別大。好，這個我解釋制造策略，各有利弊，它還應用在不同的產(chǎn)品上。不同的策略，產(chǎn)品重點也不同，供應鏈運作模式，產(chǎn)品編制的方法實際上也不同，面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品，面向定單裝配的產(chǎn)品都不一樣。 那么下面看看什么叫生產(chǎn)計劃運作模式呢？這個模式是美國APICS的一個標準，它有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，銷售運作計劃，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃，然后呢，再做你的生產(chǎn)計劃和銷售運作計劃的同時，要考慮你的資源，這個資源叫做廠房大型資源，那么主生產(chǎn)計劃我這個月要做多少，下個月要做多少，你關鍵資源產(chǎn)能夠不夠呢？能力夠不夠呢？生產(chǎn)線能力夠不夠？接下來就是物料計劃，要多少物料，什么物料，用多少，這些都要有計劃。把生產(chǎn)定單下給車間，就是車間控制，車間管理，工序計劃，質(zhì)量管理，進度管理，批號管理，總稱車間控制，你們看看你們對比一下，你們的企業(yè)里面應該都有，只是沒有明確出來，生產(chǎn)計劃有吧，采購計劃……都有，只是沒有系統(tǒng)化。做計劃的時候肯定要考慮你的產(chǎn)能，但是有沒有流程化，或者不規(guī)范，我們把它用這種規(guī)范的方式拎出來進行整理。那么我們計劃管理體系，剛才前面講過那么多的制造策略，比如說MTS，面向庫存生產(chǎn)用什么計劃模式呢？用預測和主計劃，并做在BOM的產(chǎn)品層上。如果你是定單裝配，我需要做預測和主計劃，給誰做呢？給半成品，不給成品，做完了以后如半成品庫，定單來了以后組裝。按單生產(chǎn)的計劃模式是銷售訂單一進來立刻展開計劃，所有的生產(chǎn)計劃，采購計劃全部出來，并且三個單連在一起，甚至庫存里都鎖定分配給銷售單。有的中小企業(yè)都采用這種方式，我的采購就是為了你這個客戶。還有一個按定單設計，你接單了以后，先設計，邊設計邊計劃生產(chǎn)，這叫并行工程。這里面的設計CAD或 PDM如果能夠快速轉移到我們的生產(chǎn)采用批量生產(chǎn)。從試制、小批量產(chǎn)，，到大量生產(chǎn)。這就需要PDM的接口了。 不同的策略有不同的計劃模式，都可以在ERP里面配置出來。所以我們加強這個運作咨詢，加強這個服務都是為了明確，根據(jù)設定的制造策略，不同的計劃管理體系，實際上就是不同的產(chǎn)品設置不同的策略，不同的策略設置不同的計劃管理體系，這是串在一起。 那么什么是生產(chǎn)控制模式呢？生產(chǎn)控制模式就是生產(chǎn)過程定單的跟蹤方式設計，就是生產(chǎn)定單到車間里面，如何來控制呢？舉個例子，如果你們車間里面有幾百道工序，每道工序都要管理嗎？你一定要有一個自動的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，如果你靠人控制，那效率太低了。如果說像有一些光電產(chǎn)品，每一道工序都需要控制，這就一定要采用MES。物料控制模式，你的物料是領料式，還是推式，還是物料員送到車間，還是你把物料先放在車間？精益生產(chǎn)模式是叫零件超市，讓工人直接去拿，拿了直接組裝，這種就是不同的物料控制模式，實際上也是有利有弊，一定要根據(jù)你的現(xiàn)狀，你的生產(chǎn)環(huán)境，你的生產(chǎn)策略，如果你不是精益管理模式，你把零件都放到車間，少了都不知道，所以還是要根據(jù)自己的實際情況，你領料的時候，你是按照訂單領料，還是按照進度領料，你是一天領一次，還是一周領一次。庫存控制也是要選擇那些物料用年底盤點，還是月底盤點？哪些物料每天都盤呢？這叫循環(huán)盤點，如果我們的庫存到了月底，才知道庫存不準的話，那你每天依據(jù)的計劃和管理數(shù)據(jù)都是不準，那損失多大。 我們來看如何展現(xiàn)這種業(yè)務流程，這有一個總結構圖，實現(xiàn)各種業(yè)務之間的業(yè)務關系，一定要劃出一個價值流程，我們很多企業(yè)做改善的時候做局部的，我們叫盲人摸象，你局部優(yōu)化不代表全局優(yōu)化，你的流程是否合理呢？你的流程里面有沒有浪費呢？我們談精益生產(chǎn)里面的七個浪費，你的企業(yè)里面有沒有？還有你的資源配置是否合理呢？展現(xiàn)的價值我也說明一下，我們這些流程，上頭是主流程，還有一個模塊級流程，給大家一個意思就是你的戰(zhàn)略流程是什么？運作流程是什么？車間流程等等，由粗到細，這樣才能分析得合理性，依據(jù)價值鏈里的結合制造策略和計劃管理體系，設計自上而下的三級流程，這就是一個價值鏈。 生產(chǎn)組織架構，這個組織架構很有意思，總經(jīng)理下面就是設計，銷售，車間，財務，采購，人力資源，生產(chǎn)中心，就是說我們能不能一下子轉變到扁平型呢？你現(xiàn)在這個流程明顯垂直型，大家一眼就能看出來這兩種模式哪個好。根據(jù)業(yè)務流程優(yōu)化的結果，明確部門的主要工作職責，依據(jù)公司的競爭優(yōu)勢，設計企業(yè)的組織模式，如果你們有機會建立新的工廠就好一些，傳統(tǒng)的工廠很難改，為什么這樣做呢？我們以前的組織架構不是在信息化的基礎上建立的，有的企業(yè)在上ERP之前做了一些改善再來做，而有些企業(yè)沒有做改善，所以肯定很痛苦，用ERP不滿意的主要原因就是這個，所以我們也在反思這些問題。 那么組織結構優(yōu)化設計要點，是要承載戰(zhàn)略，其次是聚焦落實，最后是平穩(wěn)過度。后面還有一個就是生產(chǎn)運營組織績效，績效里面我們要分析，企業(yè)的績效是什么？肯定是股東最大化，利益最大化，每個部門有部門的指標，個人有個人的指標，也是分了三層，即指標，你的戰(zhàn)略指標能不能落地啊？也是要考慮的，我在這里也多一句話了，實際上我們的指標也要考慮，你是按單生產(chǎn)模式，還是庫存生產(chǎn)模式等另外的模式，不同的策略采用不同的指標，我們很多企業(yè)用指標也用得不好，主要原因就是沒有分類，每一個人看的角度也不一樣，如生產(chǎn)總監(jiān)和財務總監(jiān)需要的指標肯定側重點不一樣。所以我們通過運作咨詢，給很多企業(yè)一旦定位好以后他就非常滿意，還有員工定什么指標？所以說這個就是根據(jù)指標績效來促進它，我們現(xiàn)在很多企業(yè)設定績效了，反而使我們企業(yè)的效益降低。 那么信息系統(tǒng)承載了管理體系，怎么承載的呢？首先是需求管理，其次是計劃管理，下達主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃，從采購到應付款是聯(lián)系一起的，采購回來和應付款是一閉環(huán)。從生產(chǎn)，下單，入庫，制造成本也是一個閉環(huán)，銷售，發(fā)貨，應收款是一閉環(huán)。它已經(jīng)打破了我們傳統(tǒng)職能流程分割，它是按照流程走的，只有信息化能夠幫它運作。我們要利用ERP系統(tǒng)承載制造策略，計劃體系，業(yè)務流程，績效考核等生產(chǎn)運營管理體系，推動運營體系的落地。這時候上ERP你就非常清晰了，同時你也知道，ERP并不是萬能的，有些地方能夠發(fā)揮它的優(yōu)勢，有些地方并不適合它，這些你都非常清楚了，講這么多以后，再說說運作咨詢的范圍。 比如說，制造產(chǎn)品種類多，需要來源復雜，制造策略不清晰，生產(chǎn)組織困難的企業(yè)，還有生產(chǎn)計劃管理復雜，庫存多和停工時間長并存，生產(chǎn)部門難統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，缺乏明確的業(yè)務流程，或業(yè)務流程沒有經(jīng)過系統(tǒng)性的優(yōu)化，存在很多不增值的業(yè)務活動，部門隔閡大，業(yè)務效率不高，就是部門壁壘很高，高層和部門領導無法準確把握業(yè)務部門的整體運作效率，同時部門和員工與公司的目標不統(tǒng)一。還有就是希望用ERP工具提升制造企業(yè)的管理能力和效率的，就是說已經(jīng)有企業(yè)用了ERP了，始終感覺到不滿，不然就是沒有感到ERP的好處，還有一種已經(jīng)使用了ERP系統(tǒng)以后，但是依然存在以上管理瓶頸的制造企業(yè)。 那么，運作咨詢給客戶帶來了什么價值呢？就是幫助企業(yè)建立具有核心競爭力的運營管理與制造策略，并以此進行供應鏈管理的優(yōu)化，有效支撐公司戰(zhàn)略執(zhí)行，通過重建物料計劃和控制策略，幫助制造企業(yè)縮短市場相應周期，提高客戶滿意度。并通過ERP系統(tǒng)的承載，推進生產(chǎn)運營管理體系的落地。 成功案例，我們大概看一下，是一個生產(chǎn)電飯煲的企業(yè)，搬入新廠后，實際產(chǎn)能只達到設計產(chǎn)能的50%，銷售需求的達成率只有30%，客戶肯定不滿意，它也上了ERP的系統(tǒng)，但是效果不好，到底是怎么回事呢？我們建立了一個咨詢小組去幫它解決問題。先做了長遠計劃，07年，建立新的生產(chǎn)環(huán)境，是硬件投資，08年強化技術管理，上了一個ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以說是財務物流控制起來了，然后是生產(chǎn)控制模塊，最后上新產(chǎn)品研發(fā)，準備明年提升成本管理，人力資源，建立技術中心，準備 2010年，推行精益生產(chǎn)，采用異地技術中心，發(fā)展目標就是精益生產(chǎn)，技術創(chuàng)新增加產(chǎn)品價值。 它采取的就是我前面所說的那種模式，它成熟產(chǎn)品用按庫存生產(chǎn)，標準組建用按單裝配，每一個策略都采取了不同的生產(chǎn)方式，我們拿出來的只是一個框架。第二個就是建立一個運作流程體系，就是給它一套工廠的流程，我們驗收的時候這個企業(yè)就說了，我們終于有了一個企業(yè)管理的圣經(jīng)，就是他們有了一個依據(jù)和標竿了。如原來有很多的企業(yè)都忽視了一個部門，就是工業(yè)工程部，工業(yè)工程部干什么？合理化布局，工時預測，流程是否合理，這個非常重要。那么績效考核，給它首先定義公司的關鍵結果領域KRA，然后再定義它的 KPI。運作咨詢服務體系是一個循環(huán)的體系，并且是螺旋式上升，比如說你現(xiàn)在沒有ERP，我們利用ERP提升，如果你已經(jīng)有了ERP，我們會再造ERP價值，我們也在與時俱進，和優(yōu)秀的客戶一起合作。 我們今天主要講的是生產(chǎn)運作，那么我們實現(xiàn)精益管理也是漸進式策略：有定單驅動，計劃管理，精益生產(chǎn)，供應鏈協(xié)同四個步驟，先做好財務管理、物流管理、生產(chǎn)訂單管理、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理。進而使用MPS/MRP、CRP、工序計劃、工序控制。再轉向拉式生產(chǎn)，看板管理、單元一個流、消除浪費、拉式驅動、質(zhì)量內(nèi)建管理。最后使整個供應鏈都協(xié)同在一起，建立供應商門戶、客戶門戶、EDI、供應商計劃、 VMI、多工廠規(guī)劃、CTP/APS。最終幫助制造企業(yè)實現(xiàn)最快的速度，最低的成本，最好的質(zhì)量滿足客戶需求。 本文出自：億恩科技【www.beingsafe.com.cn】 |
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