制造業企業立足管理進行ERP實施

　　1、 管理層參與：ERP實施是一場管理變革，而不是管理運動

　　ERP項目是典型的“一把手工程”，這是由來已久的共識。為了保證ERP實施真正見到實效，就一定要充分調動管理決策層的積極性，使其適度參與到ERP實施的工作中來。管理層不僅僅包括企業最高領導層，還包括職能部室主要負責人(如正副部長等)、車間主任等，ERP實施涉及到的各個管理層的相關負責人都要能夠從意識上認識到ERP的理念及其作用，并引導其通過ERP來管理自己負責的業務。

　　ERP實施是一場管理變革，而不是管理運動，要求管理者意識和行動全部到位，這尤其需要管理者真抓實干的精神與實行。目前，仍有不少企業管理人員只見其臨淵羨魚之態，不見退而結網之舉。因此，項目推進團隊更要從多個途徑著手促使相關的管理層、領導層對ERP實施推進工作給予理解、支持，甚至是直接參與。與企業決策層、管理層溝通是一種有效的手段，一方面可以更深入的了解其發展戰略和管理意志，另一方面可以為ERP項目的實施推進爭取適當的資源和較為合理的資源配置結構。溝通的形式可以是多種多樣的，比如開展培訓工作、適度密集的溝通交流、工作匯報、考慮設置與ERP實施相關聯的績效指標等等。

　　2、 直面管理問題：逢山開路，遇水搭橋

　　直面管理問題是ERP實施工作對企業管理者基本素質的要求。ERP實施的目的直指管理問題，ERP實施過程中也不斷暴露管理問題，但是ERP只是管理工具，不是一種具有主觀能動性的使能主體，這就要求企業管理者和項目推進團隊能夠直面管理問題，為企業管理優化提升“逢山開路，遇水搭橋”。

　　以前有種說法叫做“不上ERP是等死，上了ERP是找死”，為什么呢?因為不上ERP，日常的業務信息無法實現透明化，也就無法暴露的真正的管理問題(當然ERP不是暴露管理問題的唯一手段)，所以“不上ERP是等死”;上了ERP之后暴露出了管理上的問題，而又難以解決或者不解決，就成了所謂的“上了ERP是找死”。因此，從管理上著手解決現存管理問題、業務流程問題是ERP實施中非常必要和迫切的工作，這就要求管理層能夠從管理體系上分析現存問題的原因，揪出隱藏在技術層面背后的管理問題、簡單問題背后的深層次問題。

　　3、 管理與技術：上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒

　　ERP實施的過程中，項目團隊一定要充分認識到“管理優化是目標，流程控制是手段，軟件功能是工具”，做到“從問題切入，從管理著眼，從流程著手”，最終落實于軟件。從問題著手要求實施團隊充分關注現存的問題，并能夠“從管理著眼”圍繞管理目標進行原因分析與問題取舍，分析出管理問題的本質原因之后，考慮是否需要解決，如果需要解決何時解決以及如何解決。這里進行取舍的原因在于不是所有的問題都要馬上解決的，更不是所有的問題都要ERP解決的。所謂從流程著手是指對于必須在ERP系統內進行解決的問題，應該充分考慮問題解決方案如何在業務流程中固化，如何通過軟件實現。

　　技術問題通過技術手段解決，管理問題通過管理手段解決，這是處理管理與技術關系的一個基本原則。目前ERP實施在管理與技術的辯證關系上容易走上極端，典型的現象就是“管理問題技術化”。有些實施顧問以技術化的思路解決管理問題，在形成方案的時候單純從技術出發考慮問題，對問題分析的高度、廣度不夠，形成片面化的局部解決方案，造成個別解決方案上的返工，導致工期延誤，并誘發項目風險。有些企業管理者信奉“ERP萬能論”，過分強調技術實現，而忽略管理問題的解決和管理水平的提升，甚至盲目地依靠ERP去解決問題，希望ERP解決人都不能解決的問題，這同樣導致項目范圍無限擴大且難以實現預期目的的風險。

　　4、 辨證施治：解決方案的系統性

　　ERP實施之前形成的整體方案、子系統上線之前的上線方案、上線之后遇到的問題的解決方案都應當是完整的、系統的服務于企業發展戰略和管理意志，因此在方案形成的過程中應充分考慮和論證關聯因素，要學習中醫辨證施治的理念，不要“頭疼醫頭、腳疼醫腳”，不斷深入的分析問題的本質與根源，形成辯證而系統的整體解決方案。

　　在具體討論解決方案的時候，兩人討論不足以解決問題就要多人討論，雙方討論不足以解決問題就多方討論，同一管理層次討論不足以解決問題就要跨管理層次進行討論――業務層扯皮扯不清楚就找領導協調，反之，管理層溝通弄不清楚問題本質可以要求業務執行層參與討論)。只有溝通的范圍足夠了(足夠的利益相關方參與、足夠的管理層次之間的協調)，溝通的深度足夠了，才能夠把握問題全貌，形成系統性的、完整的、可操作的解決方案，給企業帶來真正的實效。

　　在對問題有了全面認識之后，要緊緊圍繞企業管理優化和提升的目標，從整體性、全局性、層次性幾個方面來把握實施方案和跟蹤實施效果。

　　(1)整體性：所形成的方案對企業整體的戰略目標和管理意志的支撐體現在哪里?

　　(2)全局性：某一方面管理的實效出來了，相關方面的管理實效是否受到了影響?相關方面的管理實效結合起來是否能夠促使整體效果的提升?

　　(3)層次性：某一管理層次的效果出來了，相關管理層次的管理實效是否受到了影響?不同管理層次的管理效果結合起來是否能夠促使整體效果的提升?

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