臨危受命 失敗ERP項(xiàng)目如何獲新生

　　該ERP項(xiàng)目在前任項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過調(diào)研、分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施等活動(dòng)，各項(xiàng)實(shí)施工作都進(jìn)行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP上線活動(dòng)拉開序幕，似乎一切都在穩(wěn)步推動(dòng)中。可是隨著項(xiàng)目進(jìn)程的深入，問題開始逐步暴露，經(jīng)過半年時(shí)間反反復(fù)復(fù)的實(shí)施，項(xiàng)目不但沒有順利的按預(yù)期完成，項(xiàng)目成本超出預(yù)算，連員工也對(duì)項(xiàng)目失去了信心。

　　臨危受命，分析項(xiàng)目何以深陷失敗的困境

　　散會(huì)后，我在空曠的會(huì)議室里陷入了沉思。憑直覺我感到這個(gè)ERP項(xiàng)目將是我的一個(gè)巨大考驗(yàn)。項(xiàng)目在一個(gè)地方失敗不可怕，可怕的是繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤而失敗。因此，現(xiàn)在最需要進(jìn)行的是項(xiàng)目失敗因素分析：究竟是前任項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力問題，還是公司業(yè)務(wù)流程缺陷問題。經(jīng)過多次的深入討論和反思總結(jié)后，發(fā)現(xiàn)原來的ERP項(xiàng)目在以下幾個(gè)方面出了問題：

　　(1)項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)重缺失

　　在項(xiàng)目重啟動(dòng)前，我第一步的行動(dòng)是召集各部門的業(yè)務(wù)代表和項(xiàng)目組成員來研究和分析。經(jīng)過甄別、區(qū)分、確認(rèn)乃至唇槍舌戰(zhàn)，當(dāng)終于把整個(gè)項(xiàng)目理出一個(gè)具體的視野和工作大綱時(shí)，我給嚇了一跳。原來這個(gè)項(xiàng)目竟然是處于一種嚴(yán)重混亂無序的狀態(tài)。例如，整個(gè)項(xiàng)目在開始的時(shí)候就已經(jīng)表現(xiàn)為計(jì)劃缺失，而且隨著實(shí)施進(jìn)度的深入，分歧和差異化越來越大。沒有人知道具體實(shí)施計(jì)劃是什么，從原有組員口中得知ERP實(shí)施一直如期進(jìn)行，但卻從來沒有任何進(jìn)度報(bào)告，更不用說定期的進(jìn)度匯報(bào)。在組員的意識(shí)中，他們不需要管任何事情的，除了忠實(shí)的執(zhí)行前任項(xiàng)目經(jīng)理吩咐的口頭事情。

　　(2)項(xiàng)目成員人心渙散

　　在還沒有理清原項(xiàng)目錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系時(shí)，接著我又發(fā)現(xiàn)公司人員和ERP項(xiàng)目小組團(tuán)隊(duì)另一個(gè)很明顯的特點(diǎn)：人員流動(dòng)量大。通常一個(gè)技術(shù)和操作人員在公司里待的時(shí)間不超過一年。這是由于企業(yè)的薪資待遇不理想所造成的，加之老總認(rèn)為技術(shù)和操作人員能做的事情誰都可以做，來去都無所謂，這使得ERP系統(tǒng)在推行的過程中遇到極大的阻力。又由于操作人員本身的素質(zhì)不太高，離職又非常迅速。盡管有一些培訓(xùn)，但新人上手需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來磨合與適應(yīng)，結(jié)果人心渙散的團(tuán)隊(duì)和人員也就成了項(xiàng)目最頭痛的問題。

　　(3)沒有制定明確的崗位職責(zé)

　　前期ERP項(xiàng)目帶來的失敗， 讓大家都產(chǎn)生懷疑和不滿。在與組員溝通中我了解到，前任項(xiàng)目經(jīng)理由于沒有制定各職位和崗位相應(yīng)的實(shí)施責(zé)任和權(quán)限，在實(shí)施過程中常常表現(xiàn)為執(zhí)行不力，人浮于事。即使某些項(xiàng)目組員具備了較強(qiáng)的實(shí)施技能和經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)闆]有積極主動(dòng)的態(tài)度，也就沒有強(qiáng)烈的責(zé)任感，大家都處于等待的狀態(tài)，都希望別人來“幫助”自己，或者各方都不主動(dòng)去協(xié)調(diào)和催促對(duì)方，結(jié)果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時(shí)間，等來的就是項(xiàng)目失敗。

　　(4)缺乏項(xiàng)目制度的保證

　　還有更嚴(yán)重的情況使我感到有些手足無措，就是原項(xiàng)目實(shí)行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項(xiàng)目管理制度。一般來說，項(xiàng)目是復(fù)雜的，ERP實(shí)施項(xiàng)目更為復(fù)雜，沒有完善的實(shí)施制度作保證，實(shí)施工作根本沒法高效的推進(jìn)。為此我設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)易的調(diào)查表格，主要是對(duì)項(xiàng)目制度的認(rèn)識(shí)，當(dāng)然還包括收集對(duì)策和建議的內(nèi)容。然后，安排了解各組員一起按檢查表內(nèi)容整理出一份調(diào)查記錄。結(jié)果這一套流程進(jìn)行下來暴露了不少問題，都是前一階段遺留下來的制度缺失的問題。例如，當(dāng)項(xiàng)目步驟、活動(dòng)、工作和責(zé)任沒有明確的實(shí)施制度保證時(shí)，隨意實(shí)施就會(huì)越來越多。而且調(diào)查表明，制度缺失造成的隨意性加速了項(xiàng)目失敗的速度。實(shí)際上，當(dāng)沒有實(shí)施制度來保駕護(hù)航時(shí)，就不能產(chǎn)生強(qiáng)有力的執(zhí)行力，那么所有的實(shí)施都只會(huì)成為一句空話。

　　ERP項(xiàng)目再上路，重獲新生有技巧

　　暫停失利的ERP項(xiàng)目猶如一個(gè)患者，不管造成爛攤子的具體原因是什么，得了病需要先控制病情不再惡化，因此止住項(xiàng)目惡化和蔓延是首要關(guān)鍵。然后再分析項(xiàng)目瓶頸及問題癥結(jié)所在，給大家一個(gè)可以順利完成項(xiàng)目的預(yù)期大餅，才能重整團(tuán)隊(duì)再上路繼續(xù)完成項(xiàng)目。在征集大家的經(jīng)驗(yàn)和建議后，我們采取的主要措施有以下幾點(diǎn)，這里與大家共同分享：

　　(1)處理好遺留問題，分析項(xiàng)目失敗瓶頸

　　重新啟動(dòng)項(xiàng)目的前提是要先解決好遺留問題。一般來說，失敗前的實(shí)施相信也有很多工作已經(jīng)完成。因此，重啟一個(gè)失利的ERP項(xiàng)目，首先要做的是從頭開始深入了解這個(gè)失敗的ERP項(xiàng)目，盡快明確細(xì)節(jié)和進(jìn)度，考慮到失利的項(xiàng)目重啟后肯定是時(shí)間緊、任務(wù)重，因此快速地查找問題所在是核心一步。其中，最重要的是把前面已經(jīng)完成的進(jìn)度重新進(jìn)行“梳理”，分析項(xiàng)目瓶頸及問題范圍。例如，如果是項(xiàng)目操作的問題，那就看是項(xiàng)目管理不善還是運(yùn)作不力的原因，然后相應(yīng)地調(diào)整思路，運(yùn)用與前任不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，對(duì)癥下藥，有的放矢，才會(huì)有“柳暗花明又一村”的效果。

　　(2)重新明確項(xiàng)目目標(biāo)

　　解決好項(xiàng)目遺留問題是重新啟動(dòng)爛攤子項(xiàng)目的基礎(chǔ)，也是關(guān)鍵所在。但是光解決好項(xiàng)目遺留問題還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。接下來該做什么呢?我認(rèn)為新一輪的項(xiàng)目計(jì)劃里要把項(xiàng)目目標(biāo)重新分解，并制定切實(shí)可行的落實(shí)措施，對(duì)具體的問題要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出合理的選擇。因此，重啟失利的ERP項(xiàng)目，重新明確項(xiàng)目目標(biāo)十分重要，以此來重新定義項(xiàng)目的范圍、內(nèi)容，這是必不可少的工作。而且不能一味地跟隨前任的思路，否則一定會(huì)重蹈覆轍，必須把眼光放開，但不是推倒重來，甚至否決前面所有的工作。其次，要了解手頭上擁有的各項(xiàng)資源，包括人力、物力、財(cái)力等。最后，還要確認(rèn)目標(biāo)的先后重要次序，必須明白哪些目標(biāo)是要必須實(shí)現(xiàn)的，哪些目標(biāo)是可有可無的。

　　(3)重組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提升團(tuán)隊(duì)士氣

　　ERP項(xiàng)目實(shí)施不能只依賴于個(gè)體能力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量才是根本所在。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落，那么新任項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)遇到很多的困難和阻礙。因此，項(xiàng)目經(jīng)理上任伊始應(yīng)要花較多的精力去了解各團(tuán)隊(duì)成員的作用，哪些成員是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有利，哪些成員是“雞肋”的。一定要明確各實(shí)施成員的工作職責(zé)，建立起各相關(guān)人員的聯(lián)絡(luò)通道，以形成良好的溝通渠道。同時(shí)，在重新成立的團(tuán)隊(duì)中還需要考慮項(xiàng)目人員配置是否合理，必要時(shí)應(yīng)該注入新的力量，以提高團(tuán)隊(duì)的活力。這個(gè)時(shí)候千萬不要一味抱怨接“爛攤子”，要展現(xiàn)信賴，促進(jìn)新團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，讓新老成員都覺得對(duì)他們有信心。所以，在重組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，提升和激勵(lì)士氣是重中之重。

　　(4)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目里程碑的審核和控制

　　重新啟動(dòng)的項(xiàng)目要在每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)立里程碑，要對(duì)每一階段的工作進(jìn)行嚴(yán)格的審核和評(píng)審，要保證前一階段的問題不會(huì)被傳遞到下一階段，要通過對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制以保證項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目進(jìn)度。嚴(yán)格按時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行階段性驗(yàn)收，把能先摘的成果先摘下來，以勝利來激勵(lì)士氣。

　　總而言之，正如俗話說的那樣“失敗乃成功之母”，只有通過對(duì)陷入困境的ERP項(xiàng)目深入的反思和吸取教訓(xùn)，才能避免失利重蹈覆轍。只有齊心協(xié)力明確目標(biāo)，重啟的ERP項(xiàng)目才能走出困境重獲新生。

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