阿里巴巴登陸紐交所，一條陡峭的崛起線，刻畫出開盤價從68美元，向92美元暴漲的路徑。市場對這家電商巨無霸的認可，也催生出不少新的猜想，比如，暴漲之后的股價，將造就多少持股員工新富豪？

阿里造富沒你想象的那么神

對于真正有才華的中流砥柱者，“票子”意味市場的認可，“位子”標識自我的實現(xiàn)。兩者，一個都不能少。

上市之前，就有好事者算過這筆“造富效應”。一種算法是，阿里員工2.6萬人，就算按照IPO預估價66-68美元算，員工股總計將達413億美元，人均財富159萬美元。另一種冷靜的算法是，絕大部分股票和期權，可能為最重要的1000名員工獲得，假設他們拿到了90%，就相當于得到了50億美元的股票，平均每人也有500萬美元。

顯然，這些都是過于理想化的計算。有媒體做了普及，原來，員工期權價值＝(單股票價值－行權成本)×股份－稅費。股票價值超出了預期，未來可能還有上漲空間，這是積極因素。但是，行權成本卻有很大的不確定性。阿里此前曝出不少員工股私下流通，已被爆炒了數(shù)倍，行權成本也相應提高。而且股份的換算，也需要除以相應基數(shù)，勢必還會縮水。最重要的，稅與費存在較大彈性，美國稅法規(guī)定，不滿1年的持有期，稅率最高達39.6%，并且，阿里對股票還有“優(yōu)先回購權”，相當于又增加了一筆交易費用。

因此，阿里上市不會帶來那么夸張的神話。對于員工來講，應當保持一顆平常心；而對馬云來講，企業(yè)整體激勵機制的戰(zhàn)略設計，尤為緊迫。

一則，身處高位的管理層，收益最豐厚。但是，他們也最沒動力拋股、變現(xiàn)，去享受。因為他們早就擁有了類似的待遇，期權也在預期之中，做出改變選擇的動力，更多是來自對事業(yè)的另類追求。二則，身處底層的普通員工，要么入職未久，要么股份有限，加上稅費、持有年限的限制，幾乎吃不到太多掉下來的餡餅。其實，沖擊最大的，還是中層骨干。他們職業(yè)選擇的空間更大，套現(xiàn)用錢的動力更足。

一個好的薪酬激勵，應當給員工以合適預期，將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展，相互綁定、相互砥礪。比如，在上述的公式中，加入時間的變量，使得離職時間越晚，獲得的財富相應越多，以此形成對忠誠度的保護。特別是，中層員工往往上有天花板，下有再擇業(yè)的機會，對其積極性的調(diào)動，更應“位子”“票子”互動起來，讓他們對自己成長的預期，與對企業(yè)未來的信心，糅合在一條軌道之上。個中技術，考驗馬云的馭人之策。

說到底，興辦企業(yè)，還得講究義利之辨。對于真正有才華的中流砥柱者，“票子”意味市場的認可，“位子”標識自我的實現(xiàn)。兩者，一個都不能少。

阿里的成功可否復制

人們猜測下一個阿里巴巴可能出現(xiàn)在健康、文化還是生物產(chǎn)業(yè)，其實不必猜測：哪個市場領域簡政放權快，哪個市場領域就可能出現(xiàn)第二個阿里巴巴。

阿里巴巴在全球最重要資本市場的成功，既不同于中國國有資本企業(yè)海外上市的路徑，也與其他中國概念股企業(yè)所受待遇大相徑庭。這場豪華的IPO盛宴，既為阿里巴巴成為世界級公司作了正式命名，也提出了另一個問題：阿里巴巴的成功能夠復制嗎？

成功的故事通常無法復制，但可以借鑒。企業(yè)創(chuàng)始人及其戰(zhàn)略合作者的個人風格、資本運用能力、產(chǎn)業(yè)形態(tài)等成功模式的差異化，馬云的堅韌、孫正義的遠見、整個公司的理想主義色彩等已被反復總結，但阿里巴巴的成功不全然是個體因素決定的結果，時代構成的市場背景和政策背景同樣起到了孵化作用。這種孵化有時是正向激勵，有時是反向激勵，但都對鍛造阿里巴巴起到了關鍵作用。

馬云開始創(chuàng)業(yè)時，正值互聯(lián)網(wǎng)風生水起之時。互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)消費產(chǎn)品以及服務業(yè)的結合在國外已有先例，在國內(nèi)尚少人問津，這為阿里巴巴后來的崛起提供了廣闊的市場空間。而在產(chǎn)業(yè)政策層面，對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展前景的判斷，對于創(chuàng)造就業(yè)崗位的預期，部分也出于對電子商務監(jiān)管缺乏經(jīng)驗，“閑不住的手”很少進入早期電子商務領域，這讓電子商務領域成為具備完整市場形態(tài)的處女地。強調(diào)包容而非監(jiān)督，極大降低了阿里巴巴的發(fā)展成本，而其外資企業(yè)的屬性，又進一步減少了從公司結構調(diào)整到資本騰挪可能遭遇的風險。

資本市場則從另一個方向推了阿里巴巴一把。國內(nèi)資本市場基于保護國內(nèi)投資者的理由，對互聯(lián)網(wǎng)公司上市持股計劃提出了苛刻要求，這迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)向海外市場，并學習和適應國際資本市場的運作規(guī)則。在香港成為公眾公司然后私有化，再在美國成為公眾公司，這一曲折過程既表明也折射出國內(nèi)資本市場規(guī)則對于企業(yè)發(fā)展沒有起到應有作用，也表明阿里巴巴對國際化資本市場的認識并非一帆風順。但在企業(yè)家主導企業(yè)的情況下，這種與資本市場的磨合成本，可以控制并最終收回。

由企業(yè)家主導而非政府監(jiān)管主導，壯大一個企業(yè)乃至一個產(chǎn)業(yè)，是阿里巴巴成功的另一個奧秘。這是一個可以由政府主導復制的模式。今天，人們在猜測下一個阿里巴巴可能出現(xiàn)在健康、文化還是生物產(chǎn)業(yè)，其實不必猜測：哪個市場領域簡政放權快，哪個市場領域就可能出現(xiàn)第二個阿里巴巴。

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