深化應用ERP的目標、內涵與方法

　　首先，我們探討影響我國企業快速發展的六大問題。通過這個問題的討論，一方面有助于了解我國企業現狀，以及面臨的挑戰和壓力，從而產生一種動力；另一方面將有助于我們深刻認識和實施國家信息化發展戰略和深化應用ERP戰略，從而加快企業管理創新和ERP應用進程。

　　問題一：企業規模小 2005年，世界500強前20個工業企業銷售收入超過我國國有及規模以上非國有企業的銷售收入。美國通用汽車、埃克森-美孚石油和輝瑞制藥的銷售收入也接近或超過我國汽車、石油和制藥行業的整體銷售收入。影響企業規模的主要原因實際上就是企業的公司治理結構、競爭戰略和研發能力。

　　問題二：研發能力弱 2005年，中國制造業500強的平均研發投入為1.90億元，僅占這些企業主營業務收入的1.88%。同期，西方先進國家企業的平均研發投入則占主營業務收入的5%-8%，一些生命科學和制約行業的研發投入則高達18%-25%。由于認識不到位，投入少，我國目前大多數企業尚未建立具有自主創新能力的研發體系，這直接導致我國諸如汽車、IT等領域的中高端產品和市場幾乎都被外國企業所壟斷和控制的現象。

　　問題三：管理水平低 我在2004年“中國制造業信息化ERP產業技術論壇”上就已明確提出“中國企業缺乏有效管理”這個觀點。談這個觀點并不是說中國企業沒有管理，而是說與世界先進國家企業相比，與我們的預期目標相比，還有很大的差距。顯然，理性的正視這個問題對有效推動企業管理創新和深化應用ERP是非常必要的。

　　問題四：資本存量少 自1978年到2004年，我國在大量引進國外技術的同時還大量引入國外資本，累計金額為5,621億美元，同期我國企業累計對外直接投資僅為370億美元。這表明這些年來我國企業在缺少關鍵技術的同時，也明顯缺少足夠的資本。

　　問題五：資源消耗大 我國單位GDP資源消耗，如煤、石油、鋼鐵和水泥等遠遠大于世界先進國家，這不利于企業和國家的可持續發展。同時也表明我國的鋼鐵、水泥和化工等能耗大戶的產品技術、生產工藝和生產設備有待于進一步的更新和改造。

　　問題六：企業效率低 2004年瑞士IMD評價報告顯示由于我國企業效率低直接影響了我國的國際競爭力。這是一個綜合性問題，核心是一個企業的公司治理結構、管理水平和研發能力問題，當然還有我國經濟體制的深化改革問題。

　　接下來討論我國企業管理中的一些共性問題與創新思路。前面我已談到“中國企業缺乏有效管理”這個問題。事實上，這個問題一直是客觀存在的，也一直在嚴重影響著我國企業和國家的可持續發展，特別是在經濟全球化和科學技術日新月異的環境下，這個問題顯得更為突出和現實。為什么我們要討論這個問題，這是因為ERP應用的本質是推動企業管理創新，而管理創新的內容就是企業日常生產經營管理問題。

此外，縱觀二三十年ERP應用的難度與焦點就是如何對這些傳統落后的業務模式和業務流程進行優化重組。因此分析這些問題，重組業務模式和業務流程將是推動企業管理創新和深化應用ERP的關鍵。具體問題表現在：

　　1.大多數企業生產計劃準確率不高，調控能力差，這嚴重影響企業資源優化配置和企業效率的提升。

　　2.很多企業尚未建立針對行業特點的市場營銷體系，也缺乏高水平的市場分析人員，以致市場預測分析和營銷策略不到位，直接影響企業戰略制定、新產品研發和生產計劃的準確率。

　　3. 這些年來大家都在強調加強客戶關系管理的重要性，可實際上很多企業未能對自己的客戶進行科學分類，建立多緯度客戶評估體系，也未能針對客戶群制定有效的策略。

　　4. 由于生產計劃不準確，加上采購部門管理粗放，很多企業庫存大，資金占用多，短缺不配套現象依然存在。

　　5. 由于認識不足，缺乏必要的管理理念、先進的管理模式和基礎條件，嚴重影響到全面預算體系的建立和財務報告的準確性，從而失去其應有的作用。

　　6.大多數企業尚未引入基于管理會計的標準成本制度，未能通過成本差異的分析和控制來加強產品成本管理，降低產品成本，提高利潤。

　　7.很多企業，特別是集團公司的定位和職能不明確，直接影響了企業組織結構及其業務流程的科學性和合理性。

　　8.對信息流、物流、資金流的集成與統一問題，大家都有清晰的認識，但僅有三個流的集成和統一是不夠的，還要引入業務流、價值流，特別是要用價值鏈的觀點來分析五個流的集成與統一問題。

　　9.歷經二三十年的企業信息化建設，大多數企業的ERP系統仍未集成，更談不上建立基于協同商務的企業信息集成系統。因此我國企業信息化進程還有很長的一段路要走，任重道遠。

　　關于協同商務，這是一種新的理念與管理模式，企業推進協同商務，首先要研究支撐協同商務體系建立的理念協同、戰略協同、目標協同、文化協同，以及技術協同、方法協同、工作協同、信息協同的基本理念與含義；其認識不能停留在當前一些簡單的協同辦公、協同軟件、協同應用和協同平臺，以及通過這些協同理念來推動企業辦公自動化，工作流的整合、企業信息門戶的建立和軟件平臺的建立等方面。

　　針對以上企業管理問題，現階段管理創新思路主要有以下幾個方面。增強企業自主創新意識；完善公司治理結構；制定清晰的企業發展戰略；加強人力資本管理；構建協同商務體系；著力推動業務模式重組；制定企業信息化規劃；深化應用ERP。

　　深化應用ERP的目標與方法

　　下面我們討論深化應用ERP的目標與方法。十年前，我基于對國家信息化發展戰略、中國企業管理現狀和我國ERP應用現狀的研究和實踐，提出了我國企業應用ERP的戰略目標。時至今日，我認為該戰略目標對現階段我國企業深化應用ERP仍具有實際意義。

　　宏觀目標：就是在學習、研究和應用ERP的基礎上，通過管理創新，改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化，努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。核心是管理創新與跨越式發展。這里的“業務模式”泛指企業供應鏈體系中各項業務活動的方式與流程；“企業管理現代化”則泛指管理思想現代化、管理方法現代化、管理組織現代化和管理手段現代化；“管理水平和生產力水平”則泛指一個企業的管理效率、生產率和企業競爭力。

　　微觀目標：提高員工整體素質、重組業務模式、優化企業資源配置、加強市場預測分析、確保連續均衡生產、強化財務分析控制、壓縮生產周期、降低庫存量、減少資金占用、加強基礎管理、推進企業信息化建設等。

　　量化目標：預測準確率、訂單準確率、計劃準確率、期量準確率、成本費用利潤率、全面預算準確率、流動資產周轉率、存貨周轉率、全員勞動生產率、信息準確率、企業創新比率、專業培訓比率、投資利潤率、投資回收期等。

　　關于深化應用ERP的思路與方法，我一直認為關鍵是要研究和落實以下四個問題。

　　一是增強企業主體意識。“意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果。在企業管理創新、協同商務、ERP、 BMR和企業信息化領域也同樣如此。”意識不轉變，且不能落到實處，再好的理念、方法、技術、軟件和網絡平臺都將無濟于事。

　　二是一定要充分認識國家信息化發展戰略和深化應用ERP戰略的目標與內涵，同時要制定明確量化的ERP應用目標。關于目標量化問題，時至今日社會上仍有一些觀點認為“目標量化沒有意義，不能為了目標而目標”。我對此百思不得其解，目標量化為什么會沒有意義？目標真的就不能量化嗎？難道ERP應用目標量化比國家GDP目標量化還要難嗎？

　　三是要引入業務模式重組，并著力推動業務模式重組，這是因為大量研究與實踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰略”，它們之間也是一種協同的供應鏈關系。

　　四是加快ERP應用集成，畢竟目前我國大多數企業ERP應用尚未集成，而集成又是應用的基礎和標志。

　　關于為什么要引入并著力推動業務模式重組，我認為：無論什么企業都要有清晰的發展戰略，實現這個發展戰略必然要有很多先進可行的業務模式來支撐。其次，由于我國企業管理粗放，很多業務模式不盡科學合理，嚴重影響企業的快速發展。第三，僅有信息技術的集成應用，而沒有與業務模式和業務流程重組的有機結合，我們也難以實現深化應用的總體目標。第四，業務流程是一組相互關聯業務活動的集成，不是憑空設計重組、孤立存在的，它遵循企業的經營發展戰略、業務模式和生產經營活動的客觀規律。一個企業的業務流程是否合理、高效，將取決于這個企業的協同商務、供應鏈、市場營銷、產品研發、物料采購、產品制造、財務成本、物流配送、售后服務等業務模式的先進性和可行性。

　　下面我們舉例說明：

　　關于產品研發模式：是企業自己研發，國內產學研合作研發，還是以資金或市場換技術，還是通過并購國外同行業先進企業，直接獲取世界先進技術，不同的研發模式，其業務流程是不盡相同的。

　　關于產品制造模式：我國是制造業大國，但不是強國。這一方面有賴于我國企業和國家競爭力的提升，從而贏得世界范圍很多訂單，同時我們也要清醒的看到世界先進工業國家為了保持自己的核心競爭優勢，它們把那些低附加值的生產加工業務外包到亞洲和第三世界國家，為我們贏得訂單創造了一個很好的機遇。因此我國企業要盡快改變幾十年來形成的“小而全，大而全”的制造模式，也要逐步的把一些低附加值的業務外包出去。可想而知，不同的制造模式，其業務流程也是不一樣的。

　　關于成本管理模式，目前我國企業沿用的是基于財務會計的成本管理制度，如果要提高成本管理水平，引入基于管理會計的標準成本制度，那么其業務流程也是不一樣的。

　　從創新角度審視ERP應用案例

　　下面我們討論幾個應用案例。從縱向比較眼光看問題，這些企業ERP應用已經取得明顯的績效，但是從橫向比較和我們深化應用ERP，推動企業管理創新這個角度看問題，這些ERP應用案例還是有很多問題是值得探討的。

　　案例一：某企業ERP項目實施已經結束，通過驗收。但現場調研發現這個企業的生產計劃不準確，零部件生產裝配不協調，交貨準時率不高，企業資源不能優化配置，企業效率低等現象。深入分析是這個企業在接到訂單后，未能將產品分解成零部件來編制生產作業計劃和組織生產調度，未能對生產能力進行平衡分析，以致到產品總裝時才發現上述問題，為時已晚。

　　案例二：某企業ERP項目實施已經結束，通過驗收。但現場調研發現這個企業按照ERP下達的生產計劃卻有很多產品來不及包裝的現象。這些來不及包裝的產品拿到第一道工序重新化凍，冷凍，這意味著料有一定的損耗，工、費是百分之百的損耗。顯然這種現象是企業不希望看到的。深入分析是這個企業事先未能對生產線的關鍵工序和節拍與長度進行能力分析，并按照瓶頸工序和生產線的節拍與長度下達生產計劃。

　　案例三：某企業ERP項目實施已經結束，通過驗收。但現場調研發現這個企業ERP應用尚未集成，車間計劃仍是手工編制，車間作業信息按日統計，ERP運行的一些基礎數據不準確等現象。深入分析表明這個企業ERP應用未能與業務重組實行有機的結合。

　　案例四：某企業表面來看存在原材料短缺，零配件不配套，生產計劃準確率不高等實際問題，深入分析是由于每年采購的原材料約有30-40%是次品，以及企業倉庫和財務監管不嚴所引起的。此時，我們僅用ERP軟件和信息技術來解決這個問題是不行的，必須引入業務模式和業務流程重組，與供應商形成長期戰略合作伙伴關系，同時要加強企業內部管理，特別是貨物入庫驗收管理和財務分析管理。

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