中國石油和化工自動化在“十五”規(guī)劃中明確指出，要以信息化帶動自動化，應(yīng)用信息技術(shù)改造、提升石油和化工產(chǎn)業(yè)，加快企業(yè)管理信息化進程，提高信息技術(shù)應(yīng)用水平。本文通過介紹某精細化工企業(yè)集團的信息化建設(shè)過程，探討了中小化工企業(yè)如何能夠成功的將ERP系統(tǒng)引入企業(yè)，通過該系統(tǒng)帶動企業(yè)革新管理理念，形成以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理模式，適應(yīng)信息時代管理革命的變革。

企業(yè)資源計劃系統(tǒng)――即ERP系統(tǒng)是基于供應(yīng)鏈的思想和管理方法，在MRPⅡ(制造資源計劃)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集成化信息管理系統(tǒng)，它代表了制造企業(yè)在信息時代管理革命的發(fā)展趨勢。其基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應(yīng)商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡(luò)以及客戶等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護、工程技術(shù)等。在ERP的管理理念里企業(yè)同供應(yīng)商、銷售代理和客戶的關(guān)系已不再是簡單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系。

由于ERP體現(xiàn)的是一種面向企業(yè)供應(yīng)鏈的管理思想，因此可對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效的管理。它從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。

化工行業(yè)ERP系統(tǒng)實施現(xiàn)狀

20世紀后半葉至今，石油、天然氣已成為我國的重要動力資源，石油和化學(xué)工業(yè)也成了我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展規(guī)模與效益是關(guān)系到我國國民經(jīng)濟增長的重要因素之一。因此，采用信息技術(shù)，提高企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平，提升效益、增強市場競爭力，也就成為石油和化工企業(yè)的當務(wù)之急。

中國石油和化工自動化在“十五”規(guī)劃中明確指出，要以信息化帶動自動化，應(yīng)用信息技術(shù)改造、提升石油和化工產(chǎn)業(yè)，加快企業(yè)管理信息化進程，提高信息技術(shù)應(yīng)用水平。初步解決企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”的問題，基本實現(xiàn)企業(yè)資源管理(ERP)，加快對市場的反應(yīng)，形成并強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。ERP作為一種先進的理念和方法論是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化信息管理有力的武器。

那么目前ERP系統(tǒng)在石化行業(yè)的應(yīng)用如何呢？從國內(nèi)石油和化工全行業(yè)信息化建設(shè)分析，中石化、中石油、中海油等超大型企業(yè)已經(jīng)完成企業(yè)資源管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，但是在中小型企業(yè)中，建立并能成功使用ERP系統(tǒng)的百分比只有30%，而這與國外發(fā)達國家企業(yè)信息化建設(shè)投資的統(tǒng)計數(shù)字有相當大的差距。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，ERP系統(tǒng)的在中小化工企業(yè)的實施率還是比較低的，而且實施成功率也不高。為何ERP系統(tǒng)在中小化工企業(yè)里實施效果不盡人意呢？筆者認為原因主要有以下幾點：1、概念模糊。很多企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統(tǒng)”的概念。認為只要投入資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就可以解決企業(yè)現(xiàn)有管理問題。其實ERP首先是一種管理思想和方法，其次才是一種應(yīng)用軟件。2、企業(yè)管理機制和市場環(huán)境不完善。很多中小化工企業(yè)的還習(xí)慣傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理方式，市場意識不強，而ERP是市場經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，若不克服二者根本差異，ERP的實施就難以進行。3、對自身的需求缺乏深入的研究。ERP的實施是一項復(fù)雜的工程，如何實施必須對企業(yè)內(nèi)部的需求進行周密細致的研究論證，可行性分析。4、基礎(chǔ)建設(shè)不完善。許多中小化工企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計算機基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)人員對最新的管理思想和技術(shù)知識理解不夠，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗等問題。

相對而言，像中石化、中石油這樣的大型企業(yè)現(xiàn)代管理理念較為成熟，企業(yè)管理制度和企業(yè)運行的管理機制較為健全，基礎(chǔ)設(shè)施較為完備，人員培訓(xùn)較為充分，所以大型企業(yè)在實施ERP項目時遇到的阻力較小，而且容易克服。而中小型企業(yè)則因為以上所提到的薄弱環(huán)節(jié)，因而在實施ERP項目時難度很大。但是ERP項目正是著重根據(jù)企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境，采取適合企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的管理理論來幫助企業(yè)擺脫管理現(xiàn)狀，向市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)化。所以中小企業(yè)實施ERP阻力很大卻又很必要。那么中小型企業(yè)在現(xiàn)有條件下應(yīng)當如何實施ERP系統(tǒng)呢？

ERP系統(tǒng)實施對策

下面以某精細化工集團導(dǎo)入ERP的過程作為例子來探討如何成功實施ERP。該精細化工集團有限公司是中國染料行業(yè)的骨干企業(yè)，主要生產(chǎn)分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大類100多個品種；現(xiàn)有員工2700多人，企業(yè)總資產(chǎn)5億元，年產(chǎn)值大約2.5億。該企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前的存在的管理問題是：原料少，配件多；產(chǎn)品規(guī)格多、結(jié)構(gòu)簡單；物料存儲形態(tài)多樣，嚴格要求批次管理； 工藝流程采用專用設(shè)備或裝置，流程和能力都相對固定，工序間連續(xù)且能力匹配性強，在最高和最低日產(chǎn)量間波動；成本核算分步結(jié)轉(zhuǎn)，成本項目包括主要原料；手動生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不良控制方式導(dǎo)致批次之間品質(zhì)的大幅變動；外銷按單生產(chǎn)的臨時插單控制、成本核算；應(yīng)收賬款的控制、催收、考核等。

針對這些問題，該化工企業(yè)決策層和管理部門進行了一個總體性的規(guī)劃，最終確定建立以財務(wù)管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中對成本及費用的預(yù)測、控制和反饋，并實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程物流、信息流及資金流的監(jiān)控，使財務(wù)管理、銷售管理、庫存管理、采購管理、車間管理、計劃管理、成本管理全面集成統(tǒng)一，構(gòu)建一個具先進性、集成性、適應(yīng)性、安全性和可擴展性的企業(yè)資源集成系統(tǒng)。要求整個系統(tǒng)滿足企業(yè)核心管理的需求，近、遠期投資兼顧，盡量降低投資成本，要求快速實施，迅速提高企業(yè)信息化管理水平。

項目計劃最終確定分成三大階段。第一階段：分模塊獨立實施。首先完成財務(wù)管理、基本供應(yīng)鏈購銷存管理以及財務(wù)與銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)集成應(yīng)用。第二階段：實現(xiàn)生產(chǎn)計劃管理、車間管理、成本管理，并與財務(wù)、銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)集成。第三階段：供應(yīng)鏈全過程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經(jīng)營決策。

隨著三期工程的逐步實施，系統(tǒng)在3個月內(nèi)就取得了顯著的成效。系統(tǒng)可以實時按所需條件查詢庫存數(shù)量，為生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)任務(wù)、倉庫管理部門進行庫存管理和控制提供詳細而準確的資料；倉庫賬與財務(wù)賬、財務(wù)賬與客戶賬不一致的問題得到徹底的解決。市場部則運用銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的報表，對銷售人員的工作業(yè)績進行考核，對應(yīng)收賬款進行分析。管理層可以在系統(tǒng)上直接看到業(yè)務(wù)人員的工作進度，及時督辦本部門的工作。系統(tǒng)實施后，企業(yè)的管理和業(yè)績均取得了較大的突破。企業(yè)開發(fā)費用降低6%；新產(chǎn)品的上市品種較去年同期增長75%；企業(yè)增加銷售收入1235萬元；增加經(jīng)濟效益290萬元；會計報表編制期由13天縮短為3天；部分崗位的人員得以精簡。

從該企業(yè)從管理目標著手、根據(jù)自身需求，分步實行ERP系統(tǒng)的過程我們可以了解到：ERP絕不是一蹴而就的一個計算機應(yīng)用軟件，而是一個至上而下，全員參與，循序漸進的系統(tǒng)性工程。鑒于中小企業(yè)在管理上的先天不足，一個ERP項目的成功導(dǎo)入，應(yīng)當考慮以下幾個方面：

1.管理觀念的轉(zhuǎn)變

①ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。在選擇、實施系統(tǒng)時項目負責(zé)人不能只由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必須親自主持和參與系統(tǒng)實施。

②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在準備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認識到ERP系統(tǒng)的實施會不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及權(quán)責(zé)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

不少企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，并沒有意識到實施ERP系統(tǒng)必須同時實現(xiàn)企業(yè)管理的改革，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用不成功的一個重要原因。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必須同時推進管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)最為關(guān)鍵的因素。

2.明確企業(yè)自身需求和實施重點

很多企業(yè)實施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業(yè)對ERP系統(tǒng)期望過高，以為ERP系統(tǒng)是"萬靈藥"，可以解決企業(yè)存在的一切問題。從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本企業(yè)進行需求分析，不清楚企業(yè)應(yīng)當如何通過ERP系統(tǒng)來解決這些問題及企業(yè)在管理方面想要達到的目標。最后很多企業(yè)實施的ERP項目只是企業(yè)現(xiàn)有管理模式的計算機翻版就是由于實施前的需求和重點不明所造成的。

因此在實施系統(tǒng)前，應(yīng)該像上面提到的化工企業(yè)一樣，重點考慮以下方面：①考慮企業(yè)今后長遠發(fā)展目標，同時找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問題。對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，也應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的具體情況，根據(jù)企業(yè)的近期需求和遠景目標分階段分步驟實施。同時確定ERP項目每階段結(jié)束的標準和項目評價指標體系作為參考和修正的依據(jù)，確保每一步驟都實施到位。②分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程，弄清在哪些方面未能實現(xiàn)快速響應(yīng)市場的需求，哪些方面與企業(yè)的總體目標不符，需要進行怎樣的調(diào)整和改革。③在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求。④分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)建設(shè)是否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計算機基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)人員素質(zhì)不能適應(yīng)ERP軟件等。而這些問題都應(yīng)該在實施前得到合理的解決。

3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 (BPR)

ERP系統(tǒng)的信息實現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)需要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應(yīng)能力。

許多企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，對實行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)等方面進行改造和調(diào)整，結(jié)果造成企業(yè)想通過實施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達到。

而業(yè)務(wù)流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，都會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)成功實施的難點。

一個成功的ERP系統(tǒng)實施，除了以上提及對策，同時還包括其他要點。譬如說實施前專業(yè)管理咨詢公司的整體方案設(shè)計，實施過程投資預(yù)算和資金分配，系統(tǒng)運行后的維護和擴展等都是決定一個項目是否成功的關(guān)鍵要素。在此就不展開詳細討論。

不過企業(yè)應(yīng)當了解ERP系統(tǒng)是一個因需制宜的項目，企業(yè)的信息化建設(shè)是一個循序漸進、不斷完善的系統(tǒng)工程，推進信息化建設(shè)必須遵循“整體規(guī)劃，分步實施，效益驅(qū)動，重點突破”的原則，做到統(tǒng)籌安排，分類指導(dǎo)，分層推進，分步實施，協(xié)調(diào)發(fā)展，才能取得期望的成效。