企業管理升級與應用ERP的生命周期

　　在總結了18年來對40多萬家中國企業的管理信息化變革實踐，并深入分析各方管理學經典理論的基礎上，用友公司首次按照企業成長的全生產周期，科學地提出了企業管理升級的階段性標準，并指明了實現這一管理達標所需的途徑和工具。這使得企業對信息化建設的關注角度將從“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能性追求狀態，全面轉到有益于企業長期健康發展的ERP應用生命周期上來。

　　企業發展歷經五大管理階段

　　美國管理思想家伊查克?麥迪思把企業生命周期形象地比作人的成長與老化，把企業生命周期細分為孕育期--嬰兒期--學步期--青春期--盛年期--穩定期--貴族期，每個階段的特點都非常鮮明。結合到中國的實際情況，用友公司認為，中國企業由小到大或由弱變強的發展歷程中將普遍經歷從基礎管理向規范管理、精細管理、績效管理、戰略管理的不斷升級。

　　麥迪思認為不同階段的企業對管理的需求不同，應該給予適合它們年齡階段的食品。企業從一個管理階段向另一個管理階段升級過程中，面對變革所引發的危機，通過調整管理方法已成為生存關鍵，而運營合適的管理軟件工具，則成為加快這一過渡過程的必要手段。作為現代企業實現管理目標的必需工具，企業在不同的管理階段也需要不同的軟件來幫助企業實現管理目標。

　　創業初期的企業規模尚小，結構簡單，管理權力往往都集中在一個或者少數幾個企業創始人手中，沒有規范的管理流程，因人設事的情況非常多見。此時企業的管理目標是健全基礎管理，其考核標準為是否建立準確的財務核算、統一的物料編碼、規范的庫存管理，并能夠快速提供對外報告。

　　隨著企業規模的逐步擴大，創業者不可能再像創業初期那樣里外一把手，直接關注企業運營的各個方面。此時就必須引入規范管理模式，進行初步的分工，給予適當的授權。因此，簡單的基礎信息化已經不再能滿足企業管理的需求，而是需要通過更高層面的信息化建設來實現財務業務一體化、資金流向的動態掌握、信用管理體系的健全、全員統一辦公平臺的建設、多維計劃體系的建立。

　　借助規范的管理，企業在一兩年后迅速擴張。此時，企業要獲得更大的發展，就需要建立規范的管理制度和預算體系、重視經營成本、大量吸引人才、關注客戶化經營。要實現這一目標，企業必須建立全面的預算體系、精細的成本管理、多角度的質量控制、生產管理的自動化和客戶生命周期管理。這些正是精細管理階段的管理標準，這一管理目標的實現，同樣離不開與之相適應的信息化應用。

　　此后，企業的業務范圍迅速擴大，分工細化，管理逐漸成熟，企業管理者開始高度重視預算、成本和績效管理，并關注員工的能力提升。作為這一時期績效管理的要求，運用信息化手段，要實現完善的目標考核體系、健全的商業智能平臺、個性化的應用門戶，并做到隨時隨地移動辦公和建立能力素質模型。

　　隨著企業的多元化發展和組織架構的虛擬化，對企業管理提出更高的要求：重視產業鏈協同、尋求集權與分權的平衡，建立有利的預測體系，都是此時企業戰略管理所不能不面對的挑戰。此時的信息化建設目標，就是建立完善的戰略目標管理、建設可預測的商業模型、實現動態的企業架構調整、產業鏈的協同和集中管理共享服務。

　　管理升級是中國企業成長的永恒主題。中國企業由小到大的發展歷程中普遍將會經歷從基礎管理向規范管理、精細管理、績效管理、戰略管理的不斷升級。在不同管理階段需要與之相適應的信息化管理工具來匹配。

　　企業應用ERP生命周期

　　秦皇島鵬泰面粉股份有限公司是一家年產值5億人民幣的中小企業，在過去十年的時間里，鵬泰借助信息化工具的不斷升級，實現了管理升級。在平均利潤率只有0.8的面粉業，始終處于行業領跑者地位：

　　1995年-1999年，鵬泰開始使用用友財務軟件，解決了企業財務處理，會計核算問題，滿足了企業基礎管理的需要;

　　2000年-2004年，引入用友ERP-U8系列，實現了財務業務同步管理，大幅度提高了交貨準確率和客戶滿意度，企業的規范管理得以實現;

　　2005年-至今，全面升級到用友U861，建立了高效的經營工作平臺，實現了全員信息化應用，信息及時傳遞，大幅度提高了業務處理速度，企業邁向了精細化管理。

　　鵬泰公司信息化負責人匡嘉興驕傲的指出：“管理軟件及時升級很好的保證了鵬泰的管理管理升級。現在我們不僅‘活’下來了，還‘活’的很好!”

　　鵬泰十年的信息化歷程，正是企業應用ERP生命周期的最佳佐證。所謂應用ERP的生命周期，即指企業在不同管理階段需要與之相適應的信息化管理工具來匹配，尤其是處于向更高管理階段的升級過程中時，迫切需要借助相應的管理軟件來解決升級所帶來的管理危機，從而快速實現管理升級。

　　在這一理論的指導下，用友不再完全按照“現階段管理問題”作為衡量企業信息化需求的單一緯度，而是結合企業的組織年齡和組織規模作為兩大參照緯度來判斷一個企業正處于何種發展階段，為企業提供信息化建設的階段性目標，并將基礎管理、規范管理、精細管理、績效管理、戰略管理這五個階段信息化建設目標與用友產品進行整合。

　　這是一個從量變到質變的過程。過去，企業用戶和軟件商對管理信息化的理解往往是通過兩個靜態的緯度考慮：一是企業管理問題，一是改善手段(或者說軟件產品)。通過問題和手段兩個緯度考慮解決方法，雖然簡單而有效，有利于使企業管理能夠得到快速改善。但是，由于關注了眼前問題的解決，卻忽略了企業是一個不斷發展和變化的主體。

　　這也是為什么我國信息化建設存在大量治標不治本現象的原因所在：幾個單一模塊成功上線后，短時間會給企業管理帶來很大改善，但時間一長又會出現各種不適應的地方。就這樣，企業就會再遇到問題，再內部調研，再找系統軟件商解決……如此循環往復，企業一直處在“陣痛、治療、間隔性恢復健康”的周期交替中。

　　還有的企業往往是在問題發生造成經濟損失出現后才開始下手想辦法解決問題。記者了解到，在2000年國內廣為推廣的信息化某試點企業，也是在發現由于倉庫信息管理不利，造成大批過時的全新元器件原封不動幾年封存在倉庫角落后，才開始引進先進的零配件倉庫管理系統。

　　企業應用ERP的生命周期管理最大好處就是將企業信息化建設關注角度從“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能性追求狀態，全面轉到通盤考慮企業全生命周期的發展上來。

　　標準指導管理升級

　　只有防范于未然，才能最大限度地將危機帶來的損失減少到最小。正如一個好的車手，要知道跑車該在什么時候給汽車換機油，什么時候更新減震系統，才能不斷拿到更好的成績，并能使車更耐久地使用。

　　換位到企業運營上，在最合適的階段變革內部流程、內部管理制度，以及輔以信息化手段，才可能使企業達到最佳的運營業績。對于企業的信息化建設來說，只有在問題發生之前，就規劃好信息化建設的藍圖，才能有效地幫助企業實現管理升級。

　　但是，諸葛先生畢竟少見。在汽車業，汽車制造商會為大眾用戶提供一張使用經驗表單，上面羅列著第一次需保養公里數，第二次、第三次，以此類推。盡管每個人用車的具體情況都不同，但只要大體按照表單的提示進行保養，便可以安全駕駛。

　　在嬰幼兒食品行業，營養專家會針對不同年齡段、不同體制和發育的孩子，提供不同的奶粉飲用指導意見，即使是年輕的父母，只要按照指導說明喂養孩子便不會出現大問題。

　　2006年2月，伴隨著管理升級活動的全面啟動，用友將正式對外發布“企業信息化管理升級達標標準”。該標準正如汽車業的保修建議書，將指導我國企業在進行信息化建設時做到有的放矢，輕松實現信息化為管理升級服務。

　　我們有理由相信，伴隨著管理升級理念和信息化管理升級達標標準的深入人心，勢必將推動一批中國企業的信息化進程，從而深化中國ERP的普及。

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